Bassi salari, lavoro a cottimo, contratti a chiamata, rischi per la sicurezza e per la salute: il lavoro negli hotel milanesi che hanno i prezzi alle stelle. L’intervista a Simonetta Sizzi di Si Cobas

In questi giorni la capitale italiana del lusso sta ospitando, insieme a Cortina, i Giochi olimpici invernali 2026. Dopo Expo 2015, si tratta di un altro grande evento che ha portato investimenti pubblici – tre miliardi e mezzo dei circa sei totali –, attirato investimenti privati – incentivati dagli oneri di urbanizzazione più bassi d’Europa – e che si inserisce nella logica di ristrutturazione urbana e sostituzione sociale del ‘modello Milano’. Un processo di gentrificazione e turistificazione per una città che diventa sempre più attrattiva per i ricchi e sempre più inaccessibile per lavoratrici e lavoratori. Un modello basato su un’alta rendita immobiliare per i fondi di investimento, bassa tassazione sui redditi e sulla successione per i benestanti che qui spostano la residenza – l’ufficio anagrafe registra un milionario ogni dodici abitanti – e uno stile di vita desiderabile per classi abbienti, vip e turisti facoltosi che vengono a consumare la città per brevi periodi: aperitivi da più di mille euro, menù ricercati in ristoranti gourmet, serate in locali esclusivi e prezzi alle stelle per l’experience di una notte negli hotel di lusso.

Per tutto il periodo delle Olimpiadi, a Milano sfileranno capi di Stato, politici e celebrities, in una città blindata con ‘zone rosse’ inaccessibili e un’ingente militarizzazione, per prevenire e reprimere il dissenso di quella parte di popolazione che rifiuta le paillettes a cinque cerchi e denuncia una quotidianità fatta di precarietà, bassi salari, sfruttamento e affitti insostenibili. Un dissenso che la città vetrina non può permettersi, soprattutto nel momento in cui si trova sotto i riflettori del mondo. “Ogni cosa ha un prezzo”, ha dichiarato il sindaco Sala in merito ai disagi per la cittadinanza che porteranno i Giochi, e la compressione dei diritti è il più salato. Perché una città attrattiva deve saper vendere l’immagine di città pacificata.

È questa la realtà con cui hanno dovuto fare i conti anche le lavoratrici degli hotel milanesi, che il 6 febbraio avevano convocato un presidio sotto la sede dell’associazione datoriale Federalberghi in corso Venezia, in concomitanza con la cerimonia di inaugurazione delle Olimpiadi. Grazie alle limitazioni imposte dalle zone rosse, la Questura ha potuto vietare la manifestazione: “Ci hanno confinato in Piazzale Loreto”, racconta Simonetta Sizzi di Si Cobas, che da anni segue le lavoratrici, “e non abbiamo neanche avuto la possibilità di stare sotto uno degli alberghi dove lavorano, visto che si trovano tutti in una zona abbastanza centrale di Milano”. Un presidio convocato per denunciare “le condizioni contrattuali e lavorative che sono costrette a subire le cameriere ai piani che lavorano negli hotel, e che come sindacato abbiamo continuato a denunciare in tutti questi anni”, spiega Sizzi.

Una realtà di cui avevamo già scritto nel 2020 e che oggi è addirittura peggiorata.

Partiamo dalla situazione contrattuale…

Innanzitutto chiediamo l’unificazione in un unico contratto collettivo per tutte le lavoratrici: ora il datore di lavoro può scegliere quale applicare tra una ventina di contratti disponibili. Si va dal Multiservizi-pulizie, con una paga di circa sette euro lordi all’ora, a uno dei migliori del Turismo, come l’AICA, che prevede poco più di otto euro all’ora. Ma tra questi ci sono anche alcuni veri e propri ‘contratti pirata’, nel senso che hanno una paga oraria ancora più bassa di quella del Multiservizi-pulizie, non prevedono la quattordicesima, i permessi retribuiti e in alcuni casi nemmeno la malattia. Contratti che vengono applicati anche in hotel a quattro o cinque stelle.

Le lavoratrici sono assunte direttamente dagli alberghi?

No, da società esterne che hanno l’appalto per le pulizie.

Una prassi ormai consolidata anche nel settore alberghiero…

Tra l’altro con una novità: da dopo il Covid viene usato il contratto a chiamata, che precedentemente non esisteva. Prima avevi un contratto a tempo determinato, che dopo un po’ diventava a tempo indeterminato; adesso c’è questo contratto a chiamata e le lavoratrici non sanno mai quanti giorni lavoreranno in un mese e, ovviamente, avendo bisogno di uno stipendio, ogni volta che le chiamano corrono a lavorare.

Una turnistica che diventa imprevedibile e insostenibile…

Sì, perché un giorno ti chiamano, poi ti lasciano a casa dieci giorni, poi fai venti giorni di lavoro consecutivo senza pause. Sono costrette ad accettare queste condizioni.

Condizioni di estrema precarietà.

Anche perché la maggior parte delle lavoratrici sono straniere, quindi accettano qualsiasi tipo di contratto per non perdere il lavoro e vedersi revocare il permesso di soggiorno.

Quindi il punto è il sistema degli appalti, che favorisce una gara al ribasso tra le varie aziende, con tutto ciò che ne consegue in termini di bassi salari e minori tutele…

Sì, perché ovviamente a vincere l’appalto è la società che offre all’hotel il minor prezzo. Poi però, per stare nei costi, queste aziende si rifanno sulle lavoratrici, appunto con contratti orrendi o pagando a cottimo. E stiamo vedendo che questa prassi si sta diffondendo tantissimo, per cui anche le poche imprese che vogliono fare le cose per bene, applicando il contratto del turismo migliorativo e pagando a ore, perdono gli appalti che vanno alle società che si muovono al ribasso. E in questo modo ci guadagnano solo gli hotel a danno delle lavoratrici.

La questione del pagamento a cottimo era già emersa nella nostra inchiesta del 2020. È ancora così quindi?

Sì, sono pagate a camera, di fatto è un lavoro a cottimo integrale legalizzato che viene adottato in quasi tutti gli alberghi: magari stanno in hotel otto ore e vengono pagate solo per le camere che puliscono, quindi non per tutte le ore di presenza. Tra l’altro sono quasi tutte assunte part-time, e la paga base su un part-time è uno stipendio ancora più misero.

A questo proposito, nella nostra inchiesta alcune lavoratrici ci hanno raccontato di avere tempistiche molto strette per pulire le stanze e che se non riescono a stare nei limiti non vengono pagate. Ma il punto, ci dicevano, è che spesso è materialmente impossibile stare nei tempi…

Esatto. Ultimamente poi gli hotel, con la scusa dell’ecologia, hanno inserito anche le cosiddette ‘camere green’, per cui il cliente può chiedere che la camera non venga pulita e può rifiutare il servizio anche dopo il terzo giorno. Quando però va via, magari dopo una settimana, quella camera deve essere pulita in venti minuti, mezz’ora. Ma è evidente che è impossibile.

Avete provato a contattare direttamente i committenti degli appalti, ossia gli hotel?

Con noi non parlano, li mettiamo in copia nelle comunicazioni ma non rispondono mai, mentre le aziende che assumono le lavoratrici dicono che la colpa è del committente. Si rimbalzano la responsabilità.

Tornando alle condizioni di lavoro, oltre alla velocità con cui devono pulire le camere, quali altre problematiche denunciate?

I carichi di lavoro molto pesanti che devono sopportare. Dopo il Covid gli hotel hanno tagliato tutti i costi che hanno ritenuto inutili, per esempio il lavoro di supporto ai piani svolto dai facchini: prima aiutavano le lavoratrici a portare i carrelli carichi di materiale, a spogliare le camere, aprire o chiudere i divani-letto, ribaltare i materassi, tutti lavori fisicamente faticosi. Adesso invece i facchini si limitano a portare in camera le valigie del cliente.

L’aumento dei carichi di lavoro sta avendo conseguenze sulla salute delle lavoratrici?

Stanno aumentando gli infortuni e le malattie. Lavoratrici che a trentacinque, quarant’anni iniziano ad avere dolori fisici, ernie, a non riuscire a muoversi.

Dunque la situazione è sensibilmente peggiorata.

Prima avevano un aiuto maggiore, ma non solo. C’era anche una maggiore sicurezza per le lavoratrici per quanto riguarda l’interazione con i clienti, essendo presente un addetto della sicurezza ai piani. Ci sono stati anche tentativi di violenza, per dire.

Mentre ora cos’è cambiato?

Hanno tolto anche quello. Quindi se una volta episodi di quel tipo erano ridotti perché c’era un servizio ai piani che controllava, ora i rischi sono maggiori.

Avete trovato una soluzione per sopperire a questa mancanza?

Sì, ora sono le lavoratrici che si organizzano. Nei grandi alberghi in cui siamo presenti come rappresentanza sindacale, abbiamo ottenuto che le lavoratrici non possano più entrare da sole nelle camere quando è presente il cliente.

Quindi: salari bassi, poche tutele, lavoro a cottimo, contratti a chiamata, rischi per la sicurezza e per la salute. Nel frattempo gli hotel, con le Olimpiadi a Milano, hanno prezzi alle stelle…

I prezzi sono triplicati, una camera che costava duecento euro adesso ne costa quattrocento-seicento. Ma anche i carichi e i ritmi di lavoro sono aumentati ulteriormente, devono fare tutto ancor più velocemente e perfettamente.

Visto il picco di attività di questo periodo, per le lavoratrici è previsto un riconoscimento economico?

No, non è stato riconosciuto nulla né dalle società né dagli hotel, assolutamente niente. Tra l’altro è stato detto loro che in questo periodo nessuno può chiedere permessi; io sono riuscita ad avere dei permessi sindacali per quattro lavoratrici, gli altri me li hanno rifiutati. Nessuno si può assentare.

Anche perché di fatto sono sotto ricatto, considerati i contratti con cui sono assunte.

Esatto, se si assentano poi gliela fanno pagare, e con il contratto a chiamata magari poi non le chiamano più.

Quali sono i prossimi passi che avete in programma?

Sicuramente se ci saranno da fare azioni sindacali negli hotel siamo pronti a farle, ma finché non saranno finite le Olimpiadi, con la scusa della zona rossa non ci sarà permesso di andare sotto Federalberghi. Quindi per la parte istituzionale dobbiamo aspettare che sia finito tutto per poter riprendere questa lotta.

• (Paginauno n. 91, maggio – giugno 2025)
• (pubblicato online il 9 aprile 2025)

La versione di Attardo e Borriello: non siamo spariti, abbiamo pagato tutte le retribuzioni e non abbiamo venduto a prestanome. Mentre spuntano una società alle Canarie e vecchi viaggi a Fuerteventura

Milioni di debiti e procedure fallimentari aperte: qui ci eravamo lasciati nell’ultima puntata della nostra inchiesta sulle società di hotel outsourcing facenti capo ad HPoint scarl – Ho Group, BMA Team, AMB Group e MBA Jobs – degli ex proprietari Attardo, Borriello e Monteleone. Bilanci a dir poco ‘curiosi’, come abbiamo analizzato in merito a Ho Group, la società fulcro, e una gestione societaria che negli anni ha scaricato sullo Stato debiti IVA e Irpef/Inps dipendenti, che uniti al mancato pagamento di retribuzioni e TFR hanno portato al fallimento per BMA Team a febbraio 2021, e alla liquidazione coatta amministrativa – iter coordinato dal Ministero dello Sviluppo Economico – per Ho Group, AMB Group e MBA Jobs rispettivamente a marzo, giugno e settembre 2021; stessa sorte per la consortile HPoint a marzo 2022. Dunque, nessuna impresa si è salvata.

Come abbiamo ricostruito nell’inchiesta, pochi mesi prima dell’apertura delle procedure fallimentari, il 24 luglio 2020, A, B e M vendono il gruppo HPoint a tre (presunti) prestanome – due signore straniere ultrasettantenni (Djambasova e Debout) e il signor Anceschi, un uomo di quasi novant’anni. Nello stesso periodo – e dopo una comunicazione di affitto di ramo d’azienda, inviata il 30 luglio da Borriello a clienti e fornitori, categoricamente smentita dalla stessa impresa coinvolta – tutti i contratti di appalto in essere con gli hotel vengono ceduti a due società che non hanno alcun legame con i nuovi proprietari Anceschi&C; contestualmente, Attardo e Borriello continuano a lavorare con gli alberghi in nome di queste due aziende, in ruoli che appaiono confusi, a metà strada, diciamo così, tra l’essere rispettivamente direttore operativo e commerciale e il curare unicamente il passaggio di consegne. Quindi, ricapitolando, da una parte abbiamo la vendita della galassia HPoint a ultrasettantenni e dall’altra la cessione a due imprese degli appalti con gli hotel, con A e B che ne curano ancora i dettagli operativi e commerciali. Gli ultrasettantenni dunque, che noi identifichiamo come (presunti!) prestanome, si ritrovano per le mani cinque aziende sommerse da milioni di debiti pregressi e senza più appalti.

La versione di Attardo e Borriello

A gennaio scorso siamo riusciti a contattare Attardo e Borriello – non abbiamo raggiunto Monteleone, che non ha mai risposto alle nostre chiamate – domandando spiegazioni sull’intera vicenda.

Come prima cosa entrambi hanno negato di essere spariti davanti ai dipendenti e ai sindacati – anche se nel 2020 tutte le fonti ci hanno detto il contrario, come riportato nei precedenti articoli – e hanno dichiarato di aver sempre pagato le retribuzioni: “Tutti i dipendenti a luglio 2020 sono stati pagati, compresa la parte contributiva” ha affermato Borriello, per poi puntualizzare: “Fatta eccezione le persone per le quali nei 15 giorni della cessione probabilmente qualcosa è sfuggito”.

In seconda battuta, entrambi negano che Anceschi&C fossero dei prestanome. “Degli advisor ci hanno proposto di vendere le società” afferma Borriello, “abbiamo venduto a persone che hanno presentato un piano industriale, che era interessante per la continuità”. Quale piano industriale potessero avere due over 70 e un over 80, con cinque società di hotel outsourcing prive di appalti con gli hotel (!), non è dato sapere. Quel che si sa, è che dopo pochi mesi, a partire da febbraio 2021, tutte le società sono andate in fallimento o liquidazione coatta amministrativa. “Quel che è successo dopo la vendita non ci riguarda”, chiosa Borriello; “Dopo aver venduto non ho più seguito la faccenda, e ciò che hanno fatto dopo la vendita non lo so” ribadisce Attardo. Eppure, tra settembre e dicembre 2020 entrambi lavoravano ancora negli appalti degli hotel: ignari di tutto?

Di certo, come ci aveva spiegato l’avvocato fallimentare da noi contattato, la responsabilità è di chi commette le azioni, indipendentemente dal fatto che le società falliscano in capo ad altri soggetti – ossia Anceschi&C. E qualche responsabilità ha iniziato a bussare alle porte di Attardo e Borriello. “Ci sono situazioni che sono quasi in fase di chiusura, dove siamo stati condannati e abbiamo pagato” dichiara Attardo. Si tratta di BMA, la società fallita presso il tribunale di Milano – una società minore, con un fatturato sotto il milione di euro – che prima della vendita agli over 70 apparteneva al 100% a Borriello, con Attardo nel ruolo di amministratore unico. “Abbiamo trovato un accordo di natura economica con il tribunale e il curatore fallimentare”, ribadisce Attardo. Anche Borriello conferma – “Sto pagando per BMA” – e dichiara di essere all’oscuro delle procedure di liquidazione coatta amministrativa aperte per le altre quattro società: “Sto pagando l’avvocato per delle cause aperte da dipendenti, ma di LCA non sono a conoscenza”.

Tra vecchie società…

A inizio 2022, dunque, le uniche società di cui Attardo, Borriello e Monteleone risultano ancora comproprietari sono Semplice Service srl e Zeus System srl. La prima è un’impresa di noleggio e lavanderia di biancheria per hotel, messa in liquidazione volontaria a marzo 2022; la seconda, Zeus System, è una società di consulenza informatica che, negli anni di attività del consorzio HPoint, forniva al gruppo un software di gestione. Oggi è ancora attiva “ma non è operativa, la teniamo nel caso ci fosse una richiesta di mercato” afferma Borriello, “anche se in realtà il software è bloccato dal punto di vista di release e quindi non serve più a niente”. Altre società riconducibili congiuntamente ad A, B e M non ci sono. Quantomeno entro confine.

… e corrispondenze all’estero

Puerto del Rosario, calle Alcalde Alonso Patallo, civico 1. In una via a trecento metri dal mare, nel capoluogo di Fuerteventura, la seconda isola delle Canarie, si trova la sede di Checking Room Solutions Sociedad Limitada, un’azienda di consulenza informatica che offre, alle imprese che lavorano nel mondo alberghiero, un applicativo di interfaccia con gli hotel e per la rendicontazione dell’attività del personale. Fondata nel luglio 2015, l’azienda basava la propria attività su un accordo commerciale con RoomChecking, impresa francese proprietaria del software. Come ci ha confermato Jonathan Weizman, attuale CEO di RoomChecking, per gli anni 2016-2018 le due società hanno sottoscritto un contratto di distribuzione in esclusiva per il mercato di Spagna, Italia e Dubai, con “alcuni clienti italiani gestiti da HPoint, un’azienda specializzata in pulizie”. La nostra HPoint.

Socio e amministratore unico di Checking Room Solutions è infatti Marc Antoine Castellano, cognato di Monteleone, e dal 1° marzo 2016 Attardo e Borriello figurano nell’impresa spagnola in qualità di “apoderado solidario”, ruolo che riconosce a entrambi una delega alla firma per operare in nome e per conto della società, pur non essendone soci o amministratori. “Tra Checking Room e HPoint c’era un accordo di rappresentanza esclusivo per l’Italia” spiega Borriello, “e personalmente mi occupavo della parte commerciale, di proporre il software agli hotel con cui avevamo contratti di appalto. Checking Room fatturava a HPoint un canone mensile e HPoint fatturava a sua volta un’attività di servizio all’hotel, tant’è che nelle fatture figurava la voce Checking Room”. Attardo conferma che si occupava dello sviluppo del programma, seguendo la parte tecnica. “Avevamo pensato di collaborare su un software che mancava alle loro imprese in Italia”, ci ha ribadito Castellano, “e abbiamo fatto un accordo lavorativo temporaneo, circa un paio d’anni, perché poi la cosa non ha funzionato”. Al Registro delle Imprese spagnolo, a novembre 2024 Attardo e Borriello risultano ancora ricoprire quel ruolo, anche se tutti, Attardo, Borriello e Castellano, ci hanno detto che la collaborazione si è conclusa da anni.

Tra il 2015 e il 2017 A, B e M si recano di persona alle Canarie, non è chiaro quante volte ma almeno due. “La prima è stata poco dopo la costituzione della società, quando ci è stato presentato il progetto, non ricordo se nel 2016 o a cavallo tra 2015 e 2016”, racconta Borriello, “abbiamo fatto la formazione per conoscere il software e siglato una sorta di pre-accordo, poi finalizzato per via telematica. La seconda è stata dopo circa otto mesi, nell’anno successivo, per un aggiornamento su alcuni nuovi sistemi che erano stati implementati”.

Viaggio a quattro?

Più fonti ci hanno riferito che in quello stesso periodo, probabilmente nel 2017, Saverio Colaianni – all’epoca socio dei tre in Hotel Plus, un’altra società che operava nel settore – ha accompagnato A, B e M alle Canarie. “È stata una delle prime volte”, conferma Borriello, “abbiamo fatto anche un consiglio di amministrazione di Hotel Plus perché decidemmo le strategie. Ricordo questo particolare, che siamo andati per fare questo accordo commerciale, e in quell’occasione c’è stato un incontro di presentazione del software di Checking Room. Poi qualcuno li chiama CdA, qualcun altro li chiama quattro soci che si mettono a parlare di un progetto, chiamiamoli incontri tecnico-pratici per cambiare le strategie di mercato. Colaianni continuava a fare il procacciatore di affari indipendente per noi e per altre società nel mondo del cleaning di Milano, era un manager che godeva della nostra fiducia. Gli abbiamo detto: «Questo è il modello che vogliamo portare in Italia, se ce lo proponi in tutti gli alberghi che conosci prendi la provvigione»”.

Le nostre fonti, però, ci hanno riferito che lo scopo del viaggio era quello di saldare un debito che A, B e M avevano nei confronti di Colaianni, per l’attività svolta da quest’ultimo in Hotel Plus. “Assolutamente no” dichiarano sia Borriello che Attardo, e anche Castellano afferma di sapere nulla di trasferimenti di contanti tra Milano e le Canarie. “Secondo lei devo andare alle Canarie per dare contanti in nero?” aggiunge Borriello, “li potrei dare anche a Quarto Oggiaro se li avessi, se vuole le dico anche come si fa a darli con la carta di credito. Ma non l’ho fatto”. Colaianni ha però intentato una causa contro gli ex soci, proprio per del denaro che riteneva gli fosse ancora dovuto: “C’è stata una causa perché lui ci ha chiesto dei soldi, sì, ma otto mesi dopo il nostro viaggio. Motivo per cui abbiamo smesso di collaborare”, dice Borriello, “e in ogni caso poi abbiamo trovato un accordo”. Abbiamo ovviamente cercato, più volte, di contattare anche Colaianni, che si è sempre rifiutato di rispondere; giusto a febbraio 2025 ci ha rilasciato un breve commento: “Vi dico solo che non sono mai stato alle Canarie”.

Quale versione?

Mentre le procedure fallimentari seguono il loro (lento) corso, relazionandosi con i (presunti) prestanome ultrasettantenni, e Attardo, Borriello e Monteleone proseguono nel proprio, solo il futuro e i liquidatori delle società ci diranno se le due strade si intersecheranno, se i tre ex soci saranno coinvolti nelle pratiche che devono dipanare la matassa di milioni di debiti, e se saranno chiamati a rispondere di qualche scelta aziendale. Per ora possiamo solo continuare a seguire i fili di un’inchiesta aperta a novembre 2020, con la manifestazione di lavoratrici che da un giorno all’altro si sono trovate travolte da cessioni aziendali, cambi appalto, senza lavoro e senza sapere nemmeno a quale porta andare a bussare. E porci, inevitabilmente, una domanda: Borriello o Colaianni, quale delle due versioni corrisponde al vero? Quello che sappiamo, è che Borriello non è il solo ad averci riferito di un viaggio di Colaianni alle Canarie; quello che non capiamo, è perché Colaianni lo neghi. Che senso ha negare un viaggio d’affari durante il quale si è solo parlato di software e di strategie di mercato?

Gli aggiornamenti dell’inchiesta

25 novembre 2020: Milano, hotel Gallia: chi c’è dietro gli appalti?

30 dicembre 2020: il Gallia toglie l’appalto a X*

28 gennaio 2021: HPoint/X*/Venus: coop, appalti, debiti, prestanome. Come sparisco senza sparire

13 marzo 2021: Galassia HPoint. Sempre più difficile avere i soldi: si sommano le cause dei lavoratori

27 luglio 2021: Inchiesta HPoint. Venus: “Non c’è stato affitto di ramo d’azienda”

5 agosto 2021: Galassia HPoint: come fallisco senza fallire

9 aprile 2025: Inchiesta HPoint. Tra prestanome negati e viaggi alle Canarie

La teoria della ‘città competitiva’ e della ‘classe creativa’, la rigenerazione urbana e la turistificazione, i bandi socio-culturali e gli abitanti short-term, la rendita immobiliare e i grandi attrattori, la cessione del pubblico al privato: le interazioni circolari che favoriscono la gentrificazione e depotenziano le forze sociali un tempo critiche

“La Bloomberg Way è un concetto di governance in cui la città è gestita come un’azienda: il sindaco è l’amministratore delegato, le imprese sono clienti, i cittadini sono consumatori e la città stessa è un prodotto brandizzato e commercializzato.” (1)
Jeremiah Moss, autore di Vanishing New York: How a Great City Lost Its Soul

“[…] L’urbanismo è la presa di possesso dell’ambiente naturale e umano da parte del capitalismo che, sviluppandosi conseguentemente in dominio assoluto, può e deve ora rifare la totalità dello spazio come suo proprio scenario.”
Guy Debord, La società dello spettacolo

Città. La sociologia urbana non ne dà una definizione univoca, trattandosi di una realtà molteplice e in continuo mutamento e dunque non cristallizzabile in un concetto astorico. Tuttavia una base da cui partire si può trovare nella formula di Max Weber del 1921, che la identifica come un insediamento circoscritto in cui sono localizzati edifici e abitanti. A questo ritratto puramente geografico, nel corso del Novecento differenti studi e teorie si sono concentrati sulle caratteristiche e le dinamiche sociali, economiche, politiche e culturali, individuando la città come una forma specifica di organizzazione socio-spaziale: un insieme di edifici e strade e un insieme di relazioni fra esseri umani, un luogo fisico ma soprattutto un luogo sociale; un’organizzazione materiale all’interno della quale si dispiegano le relazioni sociali, favorendo o frustrando la loro ricchezza e la loro significatività collettiva, secondo il noto urbanista Lewis Mumford.

Nel 1999 la rivista internazionale Urban Studies segna una cesura: dedica un numero monografico a quelle che definisce le “città competitive”, dando risalto alla lettura puramente economicistica della sociologia urbana e ufficializzando l’entrata del pensiero neoliberista nelle politiche cittadine. Il pubblico – il welfare delle case popolari e dell’assistenza ai cittadini più poveri così come la gestione del patrimonio culturale e architettonico – cede il passo alla privatizzazione e alle partnership pubblico/ privato, e la città diviene un “moltiplicatore della crescita economica” e un “centro di innovazione” che deve competere sul mercato delle città globali per attirare capitali e investimenti.

Appena tre anni dopo, nel 2002, lo studioso di sviluppo economico e urbano Richard Florida pubblica The Rise of the Creative Class: il libro è immediatamente acclamato e per qualche anno il suo autore si ritrova impegnato in un giro di conferenze da tutto esaurito, chiamato da amministrazioni locali, istituzioni varie e fondazioni, a portare la teoria delle “tre T”: Tecnologia, Talento, Tolleranza. Florida afferma che la crescita delle città – le città competitive, ovviamente – dipende dalla loro capacità di attrarre la “classe creativa”, che individua, a grandi linee – e senza fare distinzione tra precari e professionisti ben pagati – nei lavoratori digitali come nei designer, negli architetti, ingegneri, artisti, editori, docenti universitari… in tutti i “creativi di professione” insomma, nei più diversi ambiti: sono loro i portatori delle tre T – e contemporaneamente le cercano – e la loro presenza in un territorio produce forza attrattiva nei confronti di capitali, aziende innovative, investimenti e, in un benefico circolo vizioso, altre persone creative.

La Tecnologia è fondamentale per lo sviluppo economico del futuro, il Talento è il ‘capitale umano’ dei creativi e la Tolleranza è la loro apertura alla diversity, registrata da Florida attraverso indici che analizzano la popolazione residente in una città, come il Melting Pot Index (percentuale di persone nate all’estero), il Gay Index (percentuale di omosessuali) e il Bohemian Index (percentuale di scrittori, pittori, scultori, attori ecc.). Come attrarre questi re Mida? Florida sostiene che la classe creativa, nella scelta del luogo in cui vivere, non è particolarmente vincolata dal lavoro: è più lo stile di vita anticonformista, multiculturale, dinamico e cosmopolita a pesare sulla decisione; una “Street Level Culture” che può includere una “miscela brulicante di caffè, musicisti da marciapiede e piccole gallerie e bistrot, dove è difficile tracciare il confine tra partecipante e osservatore, o tra creatività e i suoi creatori”.

La ‘città competitiva’ del terziario avanzato trova così i suoi abitanti ideali nella ‘classe creativa’, e si avvia la trasformazione concettuale della città post industriale e post welfare state: da comunità sociale aperta a tutti, essa diviene un’organizzazione da mettere a valore secondo la logica d’impresa, e a tal fine è prettamente rivolta a – e strutturata per – una particolare tipologia di persone. Ma quale valore dà la misura di una città, ed è dunque da incrementare, per attirare gli investitori finanziari internazionali? Quello della rendita immobiliare.

“Quel che ho cercato di fare, e penso di avere fatto, è stato creare valore per gli investitori, ogni singolo giorno di lavoro”, dichiara al termine del suo mandato Michael Bloomberg, sindaco di New York dal 2002 al 2012, come riportato da Jeremiah Moss nel suo libro Vanishing New York: How a Great City Lost Its Soul; Bloomberg ha riorganizzato il 40% della città e demolito quasi 25.000 edifici in un’ottica di ‘riqualificazione’ orientata alla ricchezza (2). E New York, come Londra, Barcellona, Madrid, Parigi, Berlino, San Francisco… sono le città di riferimento – e le concorrenti da battere – per Milano, Torino, Bologna, Firenze, Roma, Napoli…

Gentrificazione e turistificazione sono le ricadute pratiche della teoria della città competitiva, e i processi grazie ai quali cresce la rendita immobiliare. Due dinamiche tutt’altro che lineari. Concentriche, piuttosto, per tutti gli elementi che mettono in campo in una interazione circolare, riuscendo persino a inglobare le stesse forze sociali critiche, che si ritrovano così depotenziate o del tutto annullate.

Ciò che va sottolineato, è che nell’esplosione del caro-affitti – denunciato recentemente anche dagli studenti universitari con le tende piantate davanti agli atenei – non gioca affatto il libero mercato e la semplice logica della domanda e dell’offerta; sono meccanismi che certamente si innescano, ma in seguito a precise scelte operate dalla politica locale.

La rendita immobiliare

Nel 1979 il geografo Neil Smith sviluppa la teoria del divario della rendita immobiliare, analizzando in quattro fasi il ciclo di vita di un edificio residenziale:

• una fase iniziale di costruzione e primo utilizzo, durante la quale un lieve deprezzamento può verificarsi per un normale logoramento da uso quotidiano o un successivo miglioramento delle tecnologie costruttive;
• la seconda fase si avvia quando i proprietari degli alloggi, non intenzionati a investire per contrastare la svalutazione dell’immobile, decidono di vendere o affittare: la mancata manutenzione porta lentamente al degrado dell’edificio, in una logica circolare che da singola diviene di quartiere – poiché la rendita di un immobile è influenzata dalla condizione degli edifici circostanti, che determina i prezzi di mercato dell’intera zona;
• si apre così la terza fase, dove deterioramento e disinvestimenti si accumulano portando alla fuga degli abitanti verso aree migliori, insediamento di una popolazione più povera, nascita di microcriminalità e problematiche sociali, vuoto parziale di alloggi e crollo della rendita immobiliare;
• per giungere alla quarta fase, dove la situazione dell’intero quartiere arriva all’orlo del collasso, fino a produrre l’abbandono degli edifici ed eventuali occupazioni abusive.

La terza e ancor più la quarta fase rappresentano la situazione ottimale per l’avvio della gentrificazione, poiché il divario tra rendita attuale e rendita potenziale è altissimo: acquisto oggi a due soldi, ristrutturo, affitto/vendo domani a prezzi moltiplicati. A patto, tuttavia, che si verifichi una condizione: che il quartiere sia oggetto di ‘rigenerazione’.

La rigenerazione urbana

Il Comune accende i riflettori su un’area degradata e dichiara il progetto di rigenerazione urbana. Iniziano a muoversi i ‘grandi attrattori’ – che vedremo con Milano – e gli speculatori di ogni risma. Dal nulla compaiono frotte di imberbi agenti immobiliari, che iniziano a bussare alle porte degli alloggi a tutte le ore, lasciando biglietti da visita sullo zerbino e nella cassetta della posta, insieme a volantini con “Cerchiamo appartamenti in zona da acquistare” o “Cerchiamo appartamenti in questo stabile da acquistare”. Arrivano in sciame come le locuste e come le locuste, a un certo punto, spariscono: hanno divorato tutto quello che potevano. Hanno acquistato a miseri prezzi di mercato o poco più da proprietari che, vista la situazione dell’edificio e del quartiere, disperavano ormai di riuscire a ‘liberarsi’ di quelle case.

Contemporaneamente alcuni spazi a pianoterra, ex negozi chiusi da tempo o piccoli magazzini vuoti, vengono ristrutturati e iniziano a vedersi cartelli “affittasi”. Non passa molto tempo e si trasformano in sedi di attività culturali, librerie con bistrò, studi di artisti, architetti e design, ciclofficine, spazi per mostre d’arte, laboratori di artigianato falegnameria e riuso… si è messa in moto la macchina dei bandi.

I bandi socio-culturali

In collaborazione con fondi nazionali, regionali, comunali, europei e/o privati – su tutti le fondazioni bancarie: a Milano la Fondazione Cariplo domina la città – vengono rivolti bandi a oggetto culturale e sociale a enti del terzo settore, associazioni e cooperative sociali. Obiettivo dichiarato: “facilitare processi di rigenerazione urbana a base culturale”, promuovere l’inclusività nel quartiere, la partecipazione, l’attivazione dei cittadini, l’aggregazione sociale, la diversity e la mixité, concetto secondo il quale l’introduzione in un’area socialmente disagiata di abitanti di più alto censo e cultura produce un miglioramento nella qualità di vita degli abitanti già presenti (!). Ovviamente si tratta solo di propaganda. L’obiettivo è creare una zona attrattiva per la classe creativa. Ed è ciò che avviene.

I bandi vincolano i progetti alla sostenibilità economica. Una condizione che impone alle associazioni di creare una struttura a ‘spazio ibrido’, ossia un luogo che mescoli funzioni definite ‘socio-culturali’ (3): la libreria con il bar, il laboratorio creativo con il coworking, la ciclofficina con il ristorante… “Quello che doveva essere uno spazio culturale,” afferma a maggio, nel corso di un dibattito pubblico, un responsabile di una realtà che ha visto la luce nell’ambito di un bando promosso dal Comune di Milano e dalla Fondazione Cariplo, “è in questo momento completamente dedicato a trovare i soldi per pagare un affitto, e quindi siamo concentrati sul portare avanti bar e ristorante e non è stato possibile fare alcun tipo di attività”. Un progetto nato dunque, ufficialmente, per gli abitanti del quartiere e sotto le insegne della pratica sociale, diviene uno spazio a misura di creativi. Che oltre al food&drink propone mostre, festival, week e qualsivoglia cosa possa essere contenuta in una sala e definita un ‘evento’: l’affitto degli spazi diviene infatti un’altra tipologia di entrata finanziaria necessaria al pareggio dei conti, promossa dai bandi anche nell’ottica ‘attrattiva’ della turistificazione della città, come vedremo.

Richiamata in zona, la classe creativa comincia a stabilirsi nel quartiere, nelle case via via ristrutturate, pagando affitti che rapidamente si alzano. Quanto il processo abbia nulla a che fare con la propagandata della mixitè è palese a chiunque frequenti appena quei luoghi: se sono strutturati con spazi dove poter restare senza consumare – come panchine – questi si riempiono degli abitanti originari del quartiere – quelli che sarebbero da ‘attivare’ – mentre dal lato opposto hipster, creativi e radical chic entusiasti dell’associazionismo, dell’ibridazione, degli apericena e dei mercatini vintage, si affollano al buffet dell’inaugurazione dell’ultima mostra fotografica. Due mondi che non si incontrano, non dialogano, non interagiscono.

La ‘rigenerazione’ non è un’integrazione ma una occupazione-con-sostituzione del quartiere. Nella città competitiva si insedia così sempre più numerosa la classe creativa, la rendita immobiliare aumenta e i vecchi abitanti a basso reddito vengono spinti ancor più ai margini periferici, o direttamente espulsi. L’associazionismo culturale e sociale finisce dunque per essere – consapevole o meno – il cavallo di Troia della gentrificazione. Non solo. Muta radicalmente la propria visione.

Da un lato, il vincolo della sostenibilità economica introduce la logica imprenditoriale in un ambito prima votato alla cooperazione sociale, e mette le diverse realtà associative in competizione fra loro per la sopravvivenza; dall’altro, ne depotenzia la forza critica. Legato a doppio filo con il Comune, le fondazioni, la finanza a impatto sociale e le politiche urbane, l’universo culturale e sociale si ritrova cooptato all’interno del potere e delle logiche neoliberiste che prima contestava. Nell’illusione di poter fare concretamente qualcosa per fare uscire persone e quartieri dal degrado e dall’abbandono, finisce per farsi complice della loro ulteriore marginalizzazione, trasformandosi nell’avamposto della gentrificazione.

Il welfare

Ovviamente, nella città competitiva anche tutto ciò che è pubblico deve diventare terreno per la rendita del capitale privato. Nell’edilizia la logica è la stessa: lascio degradare le case popolari affermando che l’amministrazione comunale non ha il denaro per provvedere alla loro manutenzione, fino al momento in cui cadono talmente a pezzi che il costo della ristrutturazione diviene particolarmente gravoso. A quel punto affermo che la soluzione è venderne una parte ai privati per poter avere i soldi per sistemare ciò che resta. Ciò che resta puntualmente non viene toccato, e la giostra riparte: vendo una parte ai privati per poter avere i soldi per sistemare… E così man mano la disponibilità delle case popolari diminuisce, di pari passo con la ‘rigenerazione’ dei quartieri. Accanto, dichiaro che la soluzione del problema non si trova più nell’edilizia pubblica ma nell’housing sociale, e apro ai privati un nuovo mercato per la rendita immobiliare.

Sul piano del sostegno alla popolazione, l’approccio di matrice socialdemocratica viene abbandonato con l’accusa di creare assistenzialismo passivo, e sostituito con la visione neo-ordoliberista: il welfare deve stimolare il self-empowerment, l’auto-imprenditorialità, il ‘capitale umano’, la dinamicità. Lo stesso ingannevole concetto della mixitè si inserisce in questa visione, come se l’uscita dalla povertà potesse avvenire per osmosi. La politica locale inizia dunque a spostare denaro dall’assistenza ai bandi socio-culturali, rovesciando sul terzo settore privato l’onere di integrare e ‘attivare’ le persone più povere – cosa che le associazioni non riescono nemmeno a fare, impegnate, come abbiamo visto, nella morsa della sostenibilità economica – e mentre costruiscono una città a misura di classe creativa per attirare investimenti e far esplodere la rendita immobiliare, dichiarano di operare per ridurre la marginalizzazione delle fasce deboli della popolazione.

La turistificazione

Elencare tutti gli ‘eventi’ presenti contemporaneamente in una qualsiasi settimana a Milano, occuperebbe righe e righe; c’è regolarmente una week (Fashion Week, Design Week, Ocean Week…), accanto a festival (Polinesyan & Pacific Festival, Festival della fuga e dei viaggi, Festival della fine e della malinconia, WeWorld Festival, BAM Circus, Skate and Surf Film Festival, Festival del ciclo mestruale…), mostre di ogni genere – dalla Queer Pandemia a Caravaggio –, e dibattiti, convegni, incontri e spettacoli legati al Food&Drink, al Green, a Sport&Benessere, a viaggi, arte, musica, libri, architettura, animali domestici… (4). L’attrattiva ‘culturale’, presente negli spazi ibridi attivati dai bandi comunali così come nei luoghi più tradizionali – aree fieristiche ma anche musei, gallerie, teatri… luoghi dai quali il pubblico si è ritirato a favore della visione neoliberista delle partnership con il privato – e in nome della quale qualunque cosa, anche la più futile, ludica e smodatamente commerciale, è divenuta ‘cultura’, è un aspetto fondamentale per la città competitiva: da un lato collabora con la gentrificazione catturando la classe creativa – che vive di eventi tanto quanto di biologico – dall’altro innesca il processo di turistificazione che richiama gli abitanti short-term. Questi ultimi favoriscono il mercato dell’affitto breve e dell’airbnb, che genera anch’esso un incremento della rendita immobiliare. Perché funzioni l’appeal culturale occorre tuttavia una martellante campagna comunicativa, e a questa ben si prestano quotidiani e riviste varie e, indirettamente, la stessa classe creativa, costantemente collegata ai social e intenta a postare selfie.

Gli abitanti short-term

Turisti, soggiornanti temporanei e studenti fuori sede sono, a grandi linee, gli abitanti short-term di una città, e gli abitanti ambiti dalla città competitiva (5). Vi trascorrono un periodo determinato – da una notte fino a qualche mese o qualche anno – per lavoro, studio, turismo o per scelta, per poi spostarsi altrove. La stessa classe creativa vi rientra, cosmopolita per impostazione, incline a trasferirsi da una città globale a un’altra. Sono i ‘consumatori di città’. Non ne portano memoria né radici, aspetti generalmente associati all’attenzione per il territorio, i suoi cambiamenti, la sua rete sociale e politica. Non abitano la città bensì la usano, disinteressandosi della sua realtà comunitaria. Più che attori sono comparse nel processo di valorizzazione immobiliare, tuttavia fondamentali, e così la città competitiva si struttura sulle loro necessità: diviene una ‘città vetrina’, un “parco giochi di plastilina” (Jeremiah Moss in merito a New York), “il capitale a un tal grado di accumulazione da divenire immagine” per citare Debord, dove lo spettacolo, l’artefatto e il simulacro invadono sempre più ogni spazio. Gli stessi studenti, che poi ne pagano il prezzo, fanno parte del gioco: oltre gli affitti brevi, la loro categoria chiede vita notturna e locali, che aumentano la vivacità attrattiva della città.

“Le città di successo hanno una capacità impressionante di rigenerare continuamente i propri cittadini” scrive Pierfrancesco Maran, Assessore alla Casa e Piano Quartieri di Milano e autore del libro Le città visibili. Dove inizia il cambiamento del Paese; tra il 2008 e il 2018 Milano ha perso 400.000 persone, trasferite altrove (su un totale di 1,3 milioni, quasi il 25%), sottolinea Maran, ma ne ha guadagnate 500.000: un “fermento”, una “non sedentarietà”, un “continuo rimescolamento” che riempono di entusiasmo l’assessore.

Il modello Milano

I ‘grandi attrattori’

In tutte le città competitive, a un livello superiore di rigenerazione urbana, inaccessibile ai cittadini, opera il capitale dei forti investimenti, quello legato ai grandi progetti e ai grandi eventi – che le città globali si contendono proprio perché attrattori di capitali. Da una parte è la vetrina più luccicante, il lusso esibito orgogliosamente perché emblema di una città desiderabile, l’urbanistica che genera lo skyline del luogo, che si propone attraverso i nomi degli archistar e si rivolge smaccatamente ai ricchi; dall’altra sono i progetti di housing sociale, di edilizia green e di ‘riqualificazione’ sull’onda dei grandi eventi.

13,1 sono i miliardi di investimento attesi a Milano nel segmento immobiliare tra il 2019 e il 2029, un dato che “porta il capoluogo lombardo ai vertici della classifica delle città più attrattive a livello europeo” secondo un elettrizzato Sole 24 ore: “Nella classifica Monaco è seconda (con 10,8 miliardi di investimenti attesi), seguita da Amsterdam (10,2 miliardi), Stoccolma (9,5), Dublino (9,1) e Madrid (8,7). Ma le stime stanno già crescendo visto che il traino delle Olimpiadi porterà ancora più fermento in città” (6). È questa la logica, e a Milano la si può identificare, tra progetti già conclusi, in corso e futuri, con CityLife, Garibaldi-Porta Nuova (il complesso iper pubblicizzato di piazza Gae Aulenti e l’aggregato di torri tra cui Bosco Verticale), Mind-Milano Innovation District e Cascina Merlata (sul terreno che ha visto Expo 2015), e poi San Siro e l’ex Scalo ferroviario di Porta Romana – il primo di sette scali che saranno ‘riqualificati’ – destinatario del futuro Villaggio Olimpico per i Giochi Invernali di Milano-Cortina 2026, progetto che si trascina dietro Rogoredo-Santa Giulia e la ‘rigenerazione’ dell’area ex-Macello (vedi Mappa 1, pag. 9).

Protagonisti indiscussi il fondo statunitense Hines, una delle maggiori società immobiliari mondiali (7), Coima, il fondo immobiliare della famiglia Catella (8), e Redo, gestore di fondi immobiliari di proprietà di Fondazione Cariplo, Cassa Depositi e Prestiti, Intesa Sanpaolo e InvestiRE (9).

Su questo piano, la competizione tra città per conquistare gli investimenti si gioca anche sugli oneri di urbanizzazione, e Milano registra numeri da discount: nell’accordo sugli scali ferroviari, per esempio – più di un milione di mq di aree un tempo pubbliche e ora in vendita a privati, una delle ‘riqualificazioni’ urbane più appetibili per i profitti che genererà – si sono attestati tra il 3 e il 5%, quando a Berlino sono attorno al 30% e in Francia, sui grandi progetti, sono il 15% (10). Una tassazione ridicola che spesso viene anche azzerata ‘a scomputo’: invece di pagare gli oneri, il privato si impegna a realizzare opere di urbanizzazione, come ciclabili, marciapiedi, zone alberate e spesso un parco; in teoria, uno spazio pubblico, in realtà, ciò che diviene un plus che aumenta la rendita immobiliare stessa – come il BAM, il parco inserito tra piazza Gae Aulenti e il Bosco Verticale, a Porta Nuova, dove gli interventi a scomputo continuano (11).

È un approccio a respiro internazionale, che vive anche di progetti come Reinventing Cities, “una competizione globale promossa da C40 […] un network di circa 100 città influenti a livello globale impegnate a combattere il cambiamento climatico […] un programma internazionale [che] vede il coinvolgimento delle città nell’individuare siti di proprietà pubblica abbandonati o sottoutilizzati, pronti per essere valorizzati [ossia venduti, n.d.a.], e di soggetti privati, organizzati in Team multidisciplinari, nel presentare proposte per la riqualificazione dei siti” (12). Un altro modo per implementare il ritiro del pubblico a favore della rendita immobiliare dei privati. Nato nel 2017, negli anni si sono susseguite diverse edizioni, nelle quali Milano ha messo a bando per la vendita 18 siti, vincendo la gara – e dunque avviando i progetti – per 15 siti.

Ma Milano sta liquidando tutto. Il 5 dicembre scorso la Giunta comunale ha deliberato di vendere in blocco le quote residuali di due fondi immobiliari creati nel 2007 e nel 2009: contenevano “140 proprietà, fra aree e fabbricati, […] i beni di maggior pregio sono stati venduti e quelli ancora in portafoglio hanno valore residuale”, afferma l’assessore al Bilancio Emmanuel Conte; ora saranno messi all’asta in un’unica soluzione. Ma nessun timore: “Per gli immobili residenziali non ancora alienati e ancora parzialmente occupati, il bando di vendita delle quote prevede […] la conferma di una clausola di salvaguardia che garantisce la permanenza degli inquilini per almeno due anni a un canone di locazione moderato” (13). Due anni. Gli inquilini possono dormire sonni tranquilli.

I bandi della gentrificazione

A un livello inferiore si muovono i bandi socio-culturali, che abbiamo visto. A Milano nascono nel 2012 con la giunta Pisapia (14) e proseguono con Sala, in stretta collaborazione con la Fondazione Cariplo, la Regione e attori nazionali. Dall’avvio con la messa a disposizione di 1.200 spazi comunali inutilizzati, l’approccio si è allargato, per citarne giusto alcuni, ai progetti Crowdfounding civico (2015) (15), Lacittàintorno (2017) dedicato ai quartieri (16) – perché non esiste più la dicotomia centro/periferia, che evoca disuguaglianza e marginalità, ma la ‘città intorno’ (!) formata dai quartieri – Nuove Luci a San Siro (2019, a cura della Regione Lombardia) (17), il bando Cascine (2021) (18), Culturability (progetto avviato nel 2013 e tuttora attivo, è un esempio di dinamica di rigenerazione urbana a sguardo nazionale) (19). Sono nate realtà piccole e grandi, come Rob de Matt e Mosso – sui relativi siti o pagine Facebook è possibile farsi un’idea di cosa sono e come si muovono.

Una nota si merita anche OrMe-Ortica memoria (20), un’associazione nata nel 2017 e patrocinata dal Comune di Milano, che “promuove la rigenerazione urbana attraverso la realizzazione di attività culturali, artistiche, ricreative e formative”, in particolare la creazione di murales “sui temi della memoria e sulla storia della città di Milano” (21), muovendosi anche nel mondo dei bandi pubblici e privati (22): un progetto che si inscrive sia nella dinamica della gentrificazione che in quella della turistificazione, considerati gli Street Art Tour che sono seguiti. Comitive di turisti a far fotografie.

I numeri della disuguaglianza

A maggio 2023, sull’onda delle prime pagine guadagnate da Milano per il caro-affitti, la Giunta approva il documento Una nuova strategia per la casa (23), stilato dall’assessorato di Maran. Contiene qualche dato interessante.

Al 2020, Milano conta circa 800.000 unità abitative: un po’ meno dell’80% è in mano a persone fisiche, il restante a persone giuridiche: società e fondi immobiliari, assicurazioni, banche ecc.

Ai primi di giugno, 16.444 appartamenti e 3.641 camere sono disponibili su Airbnb: il 47,1% fa capo a una multiproprietà e, tra questi, il 43,4% (4.160 unità) appartiene a una multiproprietà che conta più di 10 alloggi in offerta su Airbnb (24). Stando ai numeri dichiarati dal Comune, 16.444 appartamenti equivalgono a più del doppio degli alloggi di housing sociale previsti a Milano nel prossimo quinquennio.

Qualche dato sui prezzi (vedi Tabella 1, pag. 10): la quotazione media per la vendita è di 5.185 €/mq (25) e il 40% degli acquisti è fatto per investimento. Sul lato degli affitti, a gennaio 2023 si registrano 21,3 €/mq – significa 530 euro per un monolocale di 25 mq, spese condominiali escluse, ma essendo una media il reale prezzo di mercato è ben diverso; per dati più precisi e soprattutto suddivisi per zone è utile il Borsino Immobiliare, che mostra come in aree centrali si possa arrivare fino a 57 €/mq per l’affitto e 16.600 €/mq per la vendita (26).

A fronte di questi numeri, l’assessorato alla Casa di Milano, autore del documento, scrive che “non si tratta, secondo molti studi, di una bolla immobiliare, in quanto effettivamente la città attrae cittadini e investitori in grado di affrontare i nuovi costi. Si tratta quindi di un problema di natura sociale e di equilibrio di una città che, per funzionare, deve avere al suo interno tutte le classi sociali”. Difficile dargli torto, nella politica della città competitiva: classe creativa e capitali accorrono a Milano e i cittadini short-term si ‘rigenerano’. Resta il problema del “funzionamento” (!) della città, basato su lavori a basso reddito (ristorazione, logistica, pulizia…). Ma già l’assessore Maran ha trovato la soluzione: allargare lo sguardo. Ragionare all’interno dei confini comunali è riduttivo, sottolinea, quando davanti a noi si estende l’intera città metropolitana, ossia la provincia, dove potranno essere espulsi – pardon!, andare a vivere – coloro che fanno “funzionare” Milano, working poor e ceto medio in via di pauperizzazione. Un flusso in uscita che non potrà che aumentare, se diamo uno sguardo ai redditi.

“Il 35,5% dei contribuenti milanesi dichiara un reddito annuo inferiore ai 15.000 euro, con una media di 6.897 euro per contribuente”, mentre “oltre il 40% del reddito complessivo è generato da un 8,2% di contribuenti che dichiara oltre 75.000 euro annui”. Al punto che l’Assessorato è costretto ad ammettere che “tra il 2012 e il 2022 cresce il reddito medio su tutto il territorio metropolitano, ma diminuisce il valore complessivo di quello delle fasce più fragili e cresce quello delle fasce più agiate […] la variazione evidenzia sia una progressiva polarizzazione tra ‘ricchi e poveri’ che un assottigliamento della cosiddetta ‘classe media’”. Una dinamica che ha tracciati geografici che seguono la gentrificazione (vedi Mappa 2, pag. 13).

In tutto questo, il welfare?

Nel territorio milanese, il Comune è proprietario di 28.000 unità abitative (solo 22.113 sono assegnate, le restanti sono sfitte e da ristrutturare) e alla Regione fanno capo 34.000 case popolari (vedi Grafico 1, pag. 16): rappresentano il “10% delle unità abitative cittadine”, un dato che si attesta “intorno alla metà della media europea che è pari a circa il 20%” (27).

Per ristrutturare le case degradate, il Comune “dovrebbe stanziare circa 200 milioni [e] nella condizione attuale di bilancio sono stanziamenti infattibili ed è per questo necessario individuare percorsi differenti”. Il pubblico “è un sistema che a oggi non ha prospettive” scrive l’assessore Maran; “alla domanda del perché non si fanno nuove case popolari la risposta è piuttosto semplice: abitate o sfitte sono una perdita economica per chi le gestisce senza alcun supporto da parte dello Stato”. Viene da chiedersi da quando il welfare debba rappresentare un guadagno. La logica imprenditoriale assunta a piedistallo epistemologico ha rimosso i fondamenti del concetto di ‘pubblico’, e anche i numeri dell’edilizia popolare sono lì a mostrarlo: 1.531 nuovi fabbricati costruiti negli ultimi vent’anni, a fronte di 24.000 realizzati tra il 1946 e il 2000 (vedi Tabella 2, pag. 20).

Continua il documento: “Il modello di investimento completamente pubblico non è il più adatto al contesto contemporaneo” – come se il ‘contesto’ fosse un ostile ambiente naturale nel quale ci si trova di colpo catapultati a vivere, e non il risultato delle politiche intraprese da decenni –, “i problemi dei quartieri popolari pubblici sono da una parte certamente infrastrutturali, ma non si limitano a quello. Una strategia possibile è quella di migliorare le condizioni che possano garantire un incremento in termini di servizi, qualità dei luoghi, opportunità sociali, anche attraverso il coinvolgimento di operatori dell’housing sociale e del terzo settore, che consentano una rigenerazione dei quartieri efficace e radicata. Questi quartieri vanno difesi da effetti di gentrificazione legati al libero mercato” – ovviamente! – “ma possono aprirsi a un mix sociale più ampio e diversificato, positivo anche per gli attuali abitanti”. Ed eccoci tornare ai grandi attrattori, ai bandi per il terzo settore, alla rigenerazione e alla mixité, che già conosciamo.

Ricomposizione

“Mi sento alienato nel mio stesso quartiere. È come una confraternita”, dichiara Jeremiah Moss al New Yorker, in merito all’East Village ‘riqualificato’ (28). Poche parole che danno l’idea della realtà sociale prodotta dalla gentrificazione: la percezione dei vecchi abitanti di subire un’invasione a opera di ‘corpi estranei’, e il conseguente disagio verso la trasformazione spettacolare del quartiere; la creazione di un ‘noi’ – gli abitanti storici – e di un ‘loro’ – la classe creativa che si è insediata –; un nuovo gruppo che sta per conto proprio, senza mescolarsi, smontando la narrazione tanto sbandierata dell’integrazione. Sono sensazioni che conosce chiunque abbia avuto a che fare con la gentrificazione del proprio quartiere. Ma è un noi e un loro che va smontato e superato.

La gentrificazione è un processo di classe: produce una trasformazione sociale che trasferisce ricchezza dal basso verso l’alto e dal pubblico verso il privato. Ma è un processo di classe che utilizza la classe creativa in logica interclassista. Molti creativi – la maggior parte dei più giovani – sono infatti precari sottopagati e sfruttati, che inseguono un sogno grazie al welfare famigliare che li aiuta a saldare l’affitto e a vivere nella ‘grande città’; parecchi di loro sono respinti indietro nel giro di poco tempo, espulsi dalla competizione feroce, che ‘rigenera’ continuamente gli stessi creativi da mettere a profitto. È questa logica interclassista che va smontata, in una ricomposizione ‘di classe’. Sono tuttavia gli stessi creativi i primi a doversene rendere conto, a liberare il proprio immaginario colonizzato dalla società dello spettacolo, così come le associazioni che partecipano ai bandi. Perché il conflitto si trasformi in verticale – contro il capitale della rendita immobiliare e la politica che se ne fa complice – devono innanzitutto comprendere di quale processo sono diventati strumento.

1) https://vanishingnewyork.blogspot.com/2008/10/bloomberg-way.html

2) https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-08-17/-vanishing-new-york-s-death-bygentrification

3) “Tali esperienze di rigenerazione urbana a base socio-culturale – convenzionalmente definite ‘Spazi Ibridi’ e diffuse anche in molti altri centri urbani in Italia e all’estero – hanno la capacità di combinare imprenditorialità, innovazione, inclusione sociale e radicamento nelle comunità locali, attraverso forme originali di organizzazione, gestione e produzione di prodotti e servizi”, dal sito del Comune di Milano, https://economiaelavoro.comune.milano.it/progetti/rete-spazi-ibridi-della-citta-di-milano

4) Un’idea della quantità di eventi può darla, in qualsiasi momento, il sito https://www.mymi.it/

5) Cfr. B. Brollo,F. Celata, Temporary populations and sociospatial polarisation in the short-term city, Sage Journals, 20 dicembre 2022, https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177 /00420980221136957

6) https://www.ilsole24ore.com/art/milano-investitori-esteri-puntano-core-sviluppo-ACfKypU

7) Per un’idea dei progetti italiani in cui è implicato vedi https://modulo.net/it/operatori/hines-italy

8) Per un’idea dei progetti in cui è implicato vedi qui https://modulo.net/it/operatori/coima e qui https://www.coimasgr.com/it/portafoglio/?typology=residenziale

9) Per i progetti Redo https://redosgr.it/affordable-housing/, per l’azionariato di REDO qui https://redosgr.it/governance/, per l’azionariato di InvestiRE qui https://www.investiresgr.it/it/azionariato

10) Per dettagli qui http://www.giannibarbacetto.it/2023/03/20/oneri-durbanizzazione-milano-resta-il-paradiso-fiscale-dellimmobiliare/

11) Cfr. https://www.comune.milano.it/-/rigenerazione-urbana.-verde-e-aree-pedonali-l-area-di-porta-nuova-sempre-piu-a-misura-d-uomo

12) Per dettagli delle varie edizioni cfr. https://www.comune.milano.it/aree-tematiche/rigenerazione-urbana-e-urbanistica/reinventing-cities

13) https://www.comune.milano.it/-/demanio.-comune-di-milano-chiude-partecipazione-in-fondi-immobiliari-all-asta-tutte-le-quote

14) Cfr. https://economiaelavoro.comune.milano.it/progetti/rete-spazi-ibridi-della-citta-di-milano

15) Cfr. https://economiaelavoro.comune.milano.it/progetti/crowdfunding-civico-2022

16) Cfr. https://www.fondazionecariplo.it/it/progetti/intersettoriali/lacittaintorno.html

17) Cfr. https://www.regione.lombardia.it/wps/portal/istituzionale/HP/lombardia-notizie/DettaglioNews/2019/02-febbraio/25-28/casa-bolognini-bando-nuove-luci-a-san-siro

18) https://www.comune.milano.it/-/demanio.-a-bando-le-cascine-in-disuso-due-mesi-per-presentare-proposte-di-recupero

19) https://culturability.org/bandi

20) Cfr. https://orticamemoria.com/

21) Cfr. https://www.comune.milano.it/home/-/asset_publisher/ePzf0B9j3CKD/content/milano-e-memoria.-in-via-lupetta-inaugurato-il-murale-dei-sindaci-ribelli-di-milano

22) Cfr. https://segnaliditalia.it/orme/

23) Comune di Milano, Assessorato Casa e Piano Quartieri, Una nuova strategia per la casa, marzo 2023; tutti i dati indicati in questo capitolo, salvo diversamente indicato, sono presi da questo documento

24) Cfr. http://insideairbnb.com/milan/

25) Nel documento del Comune c’è disparità sul dato indicato in tabella – qui riportata a pag. 10 – e quello nel testo; riportiamo il testo, più vicino alla realtà stando al Borsino Immobiliare

26) Cfr. https://borsinoimmobiliare.it/quotazioni-immobiliari/lombardia/milano-provincia/milano/centro-storico-duomo-sanbabila-montenapoleone-missori-cairoli/5776/

27) Il calcolo tuttavia non è chiaro, perché lo stesso documento indica in 800.000 il totale degli alloggi nella città di Milano, come sopra riportato nell’articolo: stando a questi numeri, le case popolari sarebbero circa il 7,6%

28) https://www.newyorker.com/magazine/2017/06/26/an-activist-for-new-yorks-mom-and-pop-shops

• (Paginauno n. 74, ottobre – novembre 2021)
• (pubblicato online il 27 luglio 2021)

Prosegue l’inchiesta HPoint: dichiarazioni di Venus, fallimenti e liquidazioni coatte amministrative che iniziano a fioccare e bilanci aziendali ricchi di interessanti dettagli

Altro giro, altra corsa. Dopo i due articoli di novembre e gennaio e gli aggiornamenti sul fronte dei lavoratori di gennaio e marzo – rimandiamo al box “Gli avvenimenti in breve” per riannodare il filo – torniamo a occuparci delle vicende che riguardano Attardo, Borriello e Monteleone (A, B e M), i tre (ex) proprietari della galassia HPoint scarl. Una galassia con base a Milano che, ricordiamo, oltre alla consortile comprende anche Ho Group, AMB Group, BMA Team e MBA Jobs: un consorzio di imprese che opera(va) nel mondo dell’hôtellerie, fornendo manodopera in outsourcing.

Gli avvenimenti in breve
(i dettagli nelle due precedenti inchieste di novembre e gennaio):

     ° Attardo, Borriello e Montelone (A, B e M) sono i proprietari di una galassia di società, con a capo la consortile HPoint scarl, che fornisce manodopera in       outsourcing agli hotel; causa Covid-19 a marzo 2020 gli alberghi chiudono e tutto si ferma; i lavoratori delle imprese sono messi in cassa integrazione 

     ° a metà luglio 2020 Attardo e Borriello propongono ai dipendenti delle conciliazioni tombali a chiusura del rapporto di lavoro: alcuni accettano, altri no. Da quel momento A, B e M si rendono irreperibili ai lavoratori, che iniziano a ritrovarsi con ferie, maternità, rimborsi 730 e contributi non pagati e CIG non rinnovata 

     ° il 24 luglio 2020 A, B e M vendono parte della galassia HPoint a (presunti) prestanome ultra 70enni (Anceschi&Co), residenti nelle provincie di Modena e Reggio Emilia 

     ° il 24 luglio 2020 HPoint scarl trasferisce la sua sede legale a Modena, in viale Corassori 72 

     ° da settembre 2020 negli appalti con gli hotel subentrano due società, Venus scarl e X*, in nome delle quali Attardo e Borriello continuano a lavorare con gli alberghi esattamente come prima. 1) X* nasce dalla vendita di una società della galassia; 2) Venus compare in seguito a una lettera firmata da Borriello e inviata a clienti e fornitori della consortile, il 30 luglio 2020, nella quale si dichiara che tra HPoint scarl e Venus scarl è stato sottoscritto un contratto di affitto di ramo d'azienda con decorrenza 1 agosto 2020 

     ° a novembre 2020 Alessandro Colliva, consulente di Modena, si presenta come delegato dei (presunti) prestanome agli incontri con i dipendenti della galassia HPoint per risolvere le questioni relative ai mancati pagamenti – non risolvendone alcuna, a quanto ci risulta, ma prendendo tempo 

     ° a dicembre 2020 quattro società vendute ai (presunti) prestanome – Ho Group, AMB Group, BMA Team e MBA Jobs – cambiano ragione sociale, passando da srl a cooperative, e trasferiscono anch'esse la sede legale a Modena, in viale Corassori 72 

     ° all'indirizzo di Modena, viale Corassori 72, fanno capo diverse società di Colliva e altre collegate a Venus 

Dall’ultima puntata di questa storia sono accadute un po’ di cose e altre hanno cominciato a chiarirsi. Iniziamo con le novità.

A febbraio 2021 BMA è fallita, a marzo 2021 Ho Group è stata messa in liquidazione coatta amministrativa e stessa sorte è toccata, a giugno 2021, a AMB. Proveremo qui a delineare le possibili ragioni di quanto successo, ricollegandoci a quello che abbiamo raccontato fino a ora e aggiungendo elementi utili a comprendere perché A, B e M abbiano venduto le società a (presunti) prestanome e si siano (apparentemente) dileguati.

Sempre in quest’ottica, abbiamo poi dato uno sguardo ai bilanci aziendali di Ho Group e sono emersi dettagli interessanti.

Infine, ci eravamo chiesti quale ragione avesse portato A, B e M ad aprire due diverse strade dietro cui continuare a lavorare, X* (1) e Venus (2), invece di architettare un’unica via d’uscita. Abbiamo quindi contattato Venus, nella persona di Massimiliano Bonistalli, direttore commerciale: ci ha raccontato di come Venus sia entrata in contatto con i nostri A, B e M e ha negato che tra Venus e HPoint sia stato sottoscritto un contratto di affitto di ramo d’azienda, contrariamente a quanto dichiarato da HPoint stessa nella lettera del 30 luglio 2020 firmata da Borriello; lettera che avevamo citato nell’articolo di gennaio.

Partiamo proprio da qui. E per farlo, ritorniamo ai giorni in cui il piano di Attardo, Borriello e Monteleone per fuoriuscire dalle società che avevano creato, cominciava a dispiegarsi. Un piano in cui non tutto pare essere filato liscio…

To Venus and back

“Ce li ha presentati il dottor Colliva: imprenditori di alto rango, a capo di una società storica del settore che fatturava cifre importanti”. Giugno 2020: Venus, società di logistica con sede legale a Modena, entra in contatto con Attardo, Borriello e Monteleone tramite Alessandro Colliva (3), il super-consulente con cui la stessa Venus già collabora. Il direttore commerciale di Venus, Massimiliano Bonistalli, ripercorre quei giorni: “La nostra azienda di logistica ha sempre avuto un fatturato in crescita ed eravamo pronti a diversificare. Loro volevano vendere, dicevano di essere stanchi e di volersi dedicare solo all’attività commerciale… le solite cose che si dicono in questi casi. Abbiamo sempre parlato con Attardo e Borriello mentre il terzo socio, Monteleone, l’ho incontrato una sola volta: ci ha presentato Academy, la società che seguiva l’aspetto dei corsi di formazione, ma quello non ci interessava”.

Come abbiamo visto nelle precedenti puntate, da marzo 2020 causa Covid i dipendenti del gruppo HPoint sono in cassa integrazione; a metà luglio Attardo e Borriello li convocano e propongono una conciliazione tombale: qualcuno firma, qualcuno no. Da quel momento A, B e M si rendono irreperibili e pochi giorni dopo, il 24 luglio, vendono Ho Group, AMB, BMA, MBA – e di conseguenza anche HPoint scarl, visto che Ho Group ne è la proprietaria al 96% – ai (presunti) prestanome Anceschi&Co, ultrasettantenni. Che ne è stato dunque della trattativa aperta con Venus?

“Dalle prime informazioni approfondite che abbiamo preso sulla società”, spiega Bonistalli, “è stato chiaro che HPoint aveva una situazione debitoria estremamente gravosa. Quanto ci era stato presentato come oro colato in realtà non lo era. Li abbiamo incontrati per la prima volta a inizio giugno, abbiamo chiesto i bilanci e altri documenti della società per valutare, e ce li hanno dati con molta calma, a inizio luglio. Non erano buoni, avevano situazioni precarie che evidentemente andavano avanti già da un po’. Quando a metà luglio abbiamo saputo dei tombali che proponevano ai dipendenti, il quadro per noi è stato chiaro: non hanno più soldi, vogliono scappare e monetizzare. A quel punto abbiamo deciso di fermarci e proposto di fare solo dei cambi appalto. Ed è quello che poi abbiamo fatto, con accordi sindacali sottoscritti con CGIL, CISL e UIL, con decorrenza primo settembre”.

Fallita la trattativa con Venus, compaiono dunque i (presunti) prestanome. “Probabilmente hanno venduto ai 70enni perché con noi non se n’è fatto più niente”, ipotizza Bonistalli, “di fronte al nostro muro avranno preso altre strade…”

E la lettera del 30 luglio? “Borriello ha mandato quella lettera senza avere alcun fondamento giuridico e reale per inviarla” afferma Bonistalli, “Venus non ha sottoscritto alcun contratto di affitto di ramo d’azienda con HPoint. Oltretutto, non capisco neanche come abbia fatto a mandare delle lettere visto che non era titolato a farlo, non essendo più amministratore di HPoint”. È quello che abbiamo rilevato anche noi, infatti, nell’inchiesta di gennaio: la società era già stata venduta, il 24 luglio, ad Anceschi&C, e amministratori erano i tre (presunti) prestanome.

Resta il fatto che, dopo la vendita delle imprese, gran parte dei lavoratori del gruppo HPoint – ignari del cambio di proprietà – comincia a ritrovarsi con contributi, maternità, ferie e rimborsi 730 non pagati, mentre Attardo e Borriello continuano a lavorare con gli hotel esattamente come prima, ma a nome delle due società che subentrano negli appalti: X* e Venus. Una collaborazione tra HPoint e Venus c’è stata, quindi, anche se non c’è stato affitto di ramo d’azienda.

“Nel momento del cambio appalto, a settembre” riferisce Bonistalli, “è stato quasi necessario collaborare con loro, per fare il passaggio di consegne nel migliore dei modi. Entrando in un settore che non conoscevamo abbiamo proposto ad Attardo e Borriello di darci una mano per il primo periodo, ma poi, quando ci siamo resi conto che il loro appoggio era pari a zero, che era più il danno a livello di immagine che altro e che le informazioni che ci servivano non arrivavano, abbiamo chiuso i rapporti. Non lavorano più con noi da diversi mesi, da prima della fine del 2020. Tra l’altro, avevamo bisogno di avere dettagli in merito ai periodi di CIG fatti precedentemente dai lavoratori, agli attestati di formazione e ad altro, e non è stata un’operazione da poco risalire a queste informazioni: tutta la loro ‘fantastica’ organizzazione è sparita di sana pianta”.

Bonistalli afferma quindi che Venus è una società che è subentrata in alcuni appalti, ma ha nulla a che fare con HPoint. Anzi, ha subito un danno: “Strada facendo abbiamo scoperto la situazione dei lavoratori, alcuni non avevano incassato neanche i rimborsi 730 dell’anno precedente… Stiamo pagando le vecchie quattordicesime a Torino e stiamo dando una mano alla struttura AC, sempre a Torino, a corrispondere quello che rimane di ferie, roll, tredicesime. Stiamo cercando di collaborare con alcuni hotel per quello che gli è arrivato addosso come obbligo in solido, perché [Borriello e Attardo] sono spariti, non danno risposte, niente… è una brutta situazione”. Anche nell’appalto con l’Hyatt Centric di Milano, di cui ci eravamo occupati, Venus non ne è uscita bene: “R&M (cooperativa collegata a Venus, n.d.a.) ha lavorato solo per il mese di settembre 2020, in subappalto con HPoint: ha pagato regolarmente i lavoratori che da noi non avanzano niente, ma non ha incassato quanto dovuto da HPoint. Ora c’è una vertenza legale aperta”.

E Colliva? Non pare aver fatto un buon servizio a Venus. Sicuramente non quanto ha curato gli interessi di Attardo, Borriello e Monteleone. “Con Colliva certo che ci siamo arrabbiati” sottolinea Bonistalli, “già era in corso una lenta dismissione del rapporto, questa vicissitudine ha velocizzato la chiusura. Stiamo portando altrove tutte le attività che stava seguendo per noi”.

Ora: se dalle precedenti mosse di A, B e M era facile intuire che l’obiettivo fosse sparire senza pagare quanto dovuto ai lavoratori, ci eravamo chiesti quale fosse la ragione dell’apertura di due strade diverse, X* e Venus. Adesso il quadro è più chiaro.

La strategia iniziale era vendere le società già sommerse di debiti – stanno infatti fallendo una a una, e sull’entità dei debiti torneremo. “Scappare e monetizzare”, per usare le parole di Bonistalli. Continuando però a lavorare nel settore. Due i possibili compratori trovati. Con Y* la vendita si è concretizzata il primo luglio 2020, ma hanno ceduto una sola società (HPoint srl, diventa X*): la parte più consistente della galassia restava lì, con la sua montagna di debiti e i fallimenti inevitabilmente in arrivo. Hanno provato a venderla a Venus ma il passaggio di proprietà non è andato in porto. Bonistalli è categorico: “Abbiamo saputo che Venus veniva accostata ad HPoint con un affitto di ramo d’azienda quando abbiamo letto il vostro l’articolo. E in contemporanea con l’articolo ci sono arrivate delle lettere di disdetta da parte di alcuni alberghi dove non eravamo nemmeno entrati, che ci imputavano un affitto di ramo d’azienda. Abbiamo poi dimostrato che non avevamo alcuna responsabilità per la situazione”. A quel punto, per uscirne, A, B e M hanno ceduto le società a dei (presunti) prestanome.

Venus dunque ha solo rilevato degli appalti e ne è fuori, mentre X* sembra continuare ad avere un legame: non solo perché diverse fonti ci hanno confermato che Attardo e Borriello lavorano ancora con gli hotel (ultima verifica il 7 luglio scorso) sotto le insegne di X* – nonostante Y*, da noi contattato a novembre 2020, abbia rivendicato l’estraneità di X* dal consorzio HPoint – ma anche per la presenza nella proprietà di Z* fino ad aprile di quest’anno (4).

Chiarita la questione Venus, rimangono due aspetti da approfondire, tra loro collegati.

È ormai evidente che i debiti accumulati nel tempo dalle società di Attardo, Borriello e Monteleone non erano solo nei confronti dei lavoratori: di quanti soldi stiamo parlando? Il fallimento di BMA e la liquidazione coatta amministrativa di AMB e Ho Group – da luglio 2020 tutte e tre intestate a (presunti) prestanome, ricordiamolo – così come i bilanci annuali di quest’ultima, permettono di meglio inquadrare la situazione finanziaria del gruppo.

Secondo punto: perché spostare la sede legale delle cinque società a Modena e trasformare le quattro srl in cooperative (vedi box “Gli avvenimenti in breve”)? Ci siamo avvalsi della consulenza di un avvocato fallimentare per tentare di far luce anche su questo aspetto.

Torneremo a breve con i dettagli…

* Aggiornamento del 7 marzo 2024: i nomi sono stati coperti e sostituiti con X, Y, Z* e K* su richiesta di esercizio del diritto all’oblio; richiesta che Paginauno rispetta dal momento che i soggetti interessati sono risultati estranei alle procedure giudiziarie che hanno coinvolto le società del gruppo HPoint

1) X* spa nasce il 1° luglio 2020 dalla vendita di HPoint srl a K* srl (socio unico Y*) per il 70% e a Z* per il 30%. Z* è socia di Attardo, Borriello e Monteleone in Semplice Service srl con il 7% da luglio 2019, era Responsabile amministrativa della consortile HPoint scarl dal 2015, e due fonti ci hanno riferito che sarebbe una sorta di ‘copertura’ dietro cui Attardo, Borriello e Monteleone operano in X*. È uscita dalla proprietà di X* il 28 aprile 2021, quando il 100% della società è divenuto di Y*. Y*, tramite K*, è socio di Attardo, Borriello e Monteleone in Iron srl da gennaio 2020 (oggi la società è in liquidazione e liquidatore è lo stesso Borriello)

2) Venus scarl è una società consortile costituita nel 2012 e specializzata nei servizi di outsourcing della logistica industriale; opera nel territorio dell’Emilia Romagna, ha sede legale a Modena e due unità locali in provincia di Bologna

3) Alessandro Colliva, ex responsabile regionale di Forza Italia (all’epoca Popolo delle Libertà) per i settori no profit e lavoro per l’Emilia Romagna, ex presidente della Federazione Interprovinciale di Bologna e Ferrara di Unione Nazionale Cooperative Italiane (UNCI), attuale presidente dell’Unione Regionale Emilia Romagna di Unione Italiana Cooperative (UN.I.COOP) e dell’Organismo Bilaterale di Cooperative Italiane (C.I.O.B.). A novembre 2020 si presenta come delegato dei (presunti) prestanome agli incontri con i dipendenti della galassia HPoint per risolvere le questioni relative ai mancati pagamenti. A Modena in viale Corassori 72 si trovano diverse realtà collegate a Colliva, un gruppo di società riconducibili a Venus e tutte le società della galassia HPoint vendute da Attardo, Borriello e Monteleone ai (presunti) prestanome. Per i dettagli vedi articolo e mappa di gennaio

4) Vedi nota 1

Gli aggiornamenti dell’inchiesta

25 novembre 2020: Milano, hotel Gallia: chi c’è dietro gli appalti?

30 dicembre 2020: il Gallia toglie l’appalto a X*

28 gennaio 2021: HPoint/X*/Venus: coop, appalti, debiti, prestanome. Come sparisco senza sparire

13 marzo 2021: Galassia HPoint. Sempre più difficile avere i soldi: si sommano le cause dei lavoratori

27 luglio 2021: Inchiesta HPoint. Venus: “Non c’è stato affitto di ramo d’azienda”

5 agosto 2021: Galassia HPoint: come fallisco senza fallire

9 aprile 2025: Inchiesta HPoint. Tra prestanome negati e viaggi alle Canarie

• (Paginauno n. 74, ottobre – novembre 2021)
• (pubblicato online il 5 agosto 2021)

Dentro i bilanci annuali di Ho Group: milioni di debiti, IVA e Irpef/Inps dipendenti non pagate, ma a fallire sono i (presunti) prestanome. Una ‘curiosa’ gestione societaria su cui dovrà far luce il commissario liquidatore

Chiarita la questione Venus, siamo rimasti con due aspetti da cercare di sbrogliare, tra loro collegati.

Il primo: ormai assodato che i debiti accumulati dalle società di Attardo, Borriello e Monteleone, prima di vendere le imprese a (presunti) prestanome e dileguarsi, non erano solo nei confronti dei lavoratori, di quanti soldi stiamo parlando? Il fallimento di BMA e la liquidazione coatta amministrativa di AMB e Ho Group, così come i bilanci annuali di quest’ultima, permettono di meglio inquadrare la situazione finanziaria del gruppo.

Il secondo: perché hanno spostato la sede legale delle cinque società – HPoint scarl, Ho Group, AMB, BMA e MBA – a Modena e hanno trasformato le quattro srl in cooperative?

Partiamo dal primo punto.

Milioni di debiti

Ho Group è la società fulcro, perché è la maggiore per fatturato tra quelle oggetto di questa inchiesta – a parte la consortile HPoint, che però la stessa Ho Group controlla con il 96% delle quote.

Il 12 marzo 2021 Ho Group è messa in liquidazione coatta amministrativa (LCA). Nell’atto del Ministero dello Sviluppo economico che ne decreta la LCA, si legge: “Emerge una condizione di sostanziale insolvenza in quanto, a fronte di un attivo circolante di euro 1.918.115,00, si riscontrano debiti a breve termine di euro 4.050.829,00 e un patrimonio netto di euro 390,00.” Insolvenza che è rilevabile anche “dall’impossibilità di onorare il piano di rateizzazione di contributi previdenziali e ritenute erariali in precedenza concordato e dalla presenza di decreti ingiuntivi, atti di precetto e atti di pignoramento”. In parole povere: Ho Group ha accumulato debiti per 4 milioni di euro e ha crediti da incassare per 1,9 milioni. Mancano 2 milioni all’appello. Non solo. Non avendo regolarmente pagato Inps e Irpef dei dipendenti, aveva negli anni passati concordato una rateizzazione, ma poi non l’ha rispettata; ed è già con le spalle al muro per decreti ingiuntivi e pignoramenti. Ha lo Stato e i creditori alle costole, insomma. Come minimo, si può dire che i tre soci Attardo, Borriello e Monteleone ci hanno messo un po’ di tempo a prendere atto della situazione. Abbiamo quindi analizzato i bilanci annuali della società, a partire dal 2012.

Occorre fare una premessa tecnica: i bilanci ufficiali depositati presso il Registro delle Imprese sono purtroppo – la legge lo consente – estremamente sintetici, e può esserlo anche la Nota integrativa allegata: salvo qualche dato obbligatoriamente da indicare, una società può decidere o meno di aggiungere dettagli più approfonditi sulla gestione di impresa, e genericamente non viene fatto: nessuna azienda ha piacere di rendere pubblici ‘i propri affari’. I bilanci di Ho Group non fanno eccezione. Tuttavia, qualche numero interessante si trova.

La società nasce nel 2011. Per dare un’idea della dimensione, da un fatturato 2012 pari a 2,5 milioni, Ho Group arriva a fatturare quasi 13 milioni al massimo della sua espansione nel 2018, con un utile sempre irrisorio: al netto di imposte, ogni anno è sotto i 15.000 euro. Già a partire dal 2014 inizia ad accumulare debiti con lo Stato: la voce “debiti tributari”, non meglio specificata, passa dai 46.000 euro del 2013 a più di 600.000 euro nel 2014. Il bilancio del 2015 può aiutarci a capire di cosa, presumibilmente, si tratta: IVA non pagata. Nel 2015 infatti la voce arriva a superare 1 milione di euro, e la Nota integrativa riporta: “Il debito è costituito principalmente, per euro 839.421, dal debito IVA dell’anno 2015, che sarà ravveduto entro settembre 2016”. La situazione negli anni peggiora anziché migliorare (1), fino ad arrivare alla cifra di quasi 2 milioni nel 2019. E non è più solo IVA. Dal 2018, stando alla Nota integrativa, a non essere pagate sono anche le “ritenute su redditi da lavoro dipendente”, ossia l’Irpef dei lavoratori, mentre il debito verso l’Inps, che corrisponde ai contributi Inps dei lavoratori, arriva a superare i 600.000 euro.

Sempre nel 2015 compare inoltre una voce “altri debiti” non meglio specificata, che progressivamente cresce fino a toccare quasi 1,5 milioni di euro nel 2018 per scendere poi a 900.000 nel 2019. Che cosa siano, non è dato saperlo. Mentre i debiti verso i fornitori arrivano a toccare 1,4 milioni.

Siamo quindi davanti a un’impresa che arranca? Sì e no.

Il conto corrente bancario segna costantemente un attivo – perfino il 2019 chiude con 500.000 euro in banca – e sia nel 2017 che nel 2018 Attardo, Borriello e Monteleone fanno investimenti immobiliari: un capannone e un appartamento, per un totale di poco più di 400.000 euro.

Altri dettagli interessanti sulla gestione, purtroppo, dagli scarni bilanci, non si possono trarre. Non è per esempio possibile sapere se Attardo, Borriello e Monteleone incassassero o meno rimborsi spese (che sono esentasse), e di quale entità; non si dividono quote dell’irrisorio utile, ma è una pratica comune nelle piccole società. Una cosa però è certa: mentre c’erano soldi in banca e mentre compravano immobili, A, B e M non pagavano l’IVA né l’Irpef/l’Inps dei dipendenti. Di sicuro, avere debiti con lo Stato è preferibile ad averli con le banche o con i fornitori: le prime sono particolarmente rapide a chiudere i rubinetti del credito se la società si mostra insolvente, i secondi lo sono altrettanto a interrompere le forniture se non sono pagati. Lo Stato invece è notoriamente lento. Ciò significa che posso non pagarlo e continuare con la mia attività, come Attardo, Borriello e Monteleone hanno fatto – e se proseguo, nonostante l’accumularsi dei debiti e l’utile societario irrisorio, sarà un’attività che in qualche modo mi porta denaro, poiché d’aria e d’amore non si vive, come dice la saggezza dei nonni.

Se diamo un’occhiata all’altra azienda, AMB, messa in liquidazione coatta amministrativa il 21 giugno scorso, la situazione è similare – pur avendo cifre inferiori dato che è una società minore. Si legge sull’atto del Ministero dello Sviluppo economico: “Emerge una condizione di sostanziale insolvenza in quanto, a fronte di un attivo circolante di 874.315,20 euro, si riscontrano debiti a breve termine di 977.098,46 euro e un patrimonio netto negativo di –221.770,15 euro” e “il grado di insolvenza è rilevabile, altresì, dalla difficoltà dell’ente a onorare il piano di rateizzazione di contributi previdenziali e ritenute erariali in precedenza concordato, nonché […] dal mancato pagamento di retribuzioni”. Anche AMB, dunque, non pagava Irpef e Inps dipendenti e nemmeno gli stipendi.

Ora: con questi numeri, arrivare al fallimento delle aziende era inevitabile. E ben poco c’entra il blocco dell’attività causato dal Covid-19, perché i bilanci analizzati sono precedenti.

Il punto è: una gestione societaria come quella di Ho Group, è lecita? Per rispondere, ci viene in aiuto l’avvocato fallimentare da noi contattato.

“Se gestisco un’impresa già in difficoltà e continuo a fare acquisti di altri beni, materie prime o mezzi strumentali”, spiega l’avvocato, “mentre non pago un creditore privilegiato o addirittura prededucibile come lo Stato, non è di per sé un atto di bancarotta, ma sicuramente è un’azione che può comportare una responsabilità in sede civile. Tuttavia se la società poi fallisce, si apre anche il penale: solo se e quando viene dichiarato fallimento, tutte queste circostanze possono configurarsi come reati di bancarotta”. È la ragione, continua l’avvocato, “per la quale vengono messi stranieri o persone anziane nei ruoli di amministratori: sono persone che non avendo beni non hanno nulla da perdere oppure che, data l’età, non vanno in galera”.

Eccoci qua: Anceschi&Co, ai quali le cinque società sono state vendute a luglio 2020, hanno 86, 77 e 74 anni. Sono le persone anziane che non vanno in galera – due sono anche straniere. Già questo basterebbe per capire le mosse di Attardo, Borriello e Monteleone, ma c’è molto di più.

Scherzi del destino

Diverse fonti ci hanno detto che la crisi da Covid-19 del 2020 è stata solo una scusa per poter piangere miseria davanti ai dipendenti e proporre (gli ennesimi) tombali, ma che la fuoriuscita dalle società era stata preparata fin dal 2019. I bilanci di Ho Group lo confermano: l’accumularsi dei debiti è precedente al blocco dell’attività causato dalla pandemia. Ma abbiamo trovato anche altro che supporta questa ipotesi.

Partiamo dal dettaglio tecnico. Una società deve presentare i bilanci annuali entro aprile dell’anno successivo, o al massimo entro giugno. Attardo, Borriello e Monteleone non depositano il bilancio 2018 di Ho Group entro gli obblighi di legge: viene infatti presentato il 20 luglio 2020, con più di un anno di ritardo, e insieme al bilancio del 2019. Poco male, in termini di conseguenze: per la mancata puntualità sono infatti previste solo sanzioni amministrative, pare poco più di 1.000 euro, cifra che certamente non toglie il sonno a persone che già devono allo Stato milioni di euro. È la mossa che apre i giochi.

Il ritardo permette infatti che ad approvare entrambi i bilanci siano i (dobbiamo ancora continuare a chiamarli presunti? Continuiamo pure…) prestanome, in una assemblea soci del 24 agosto 2020. Non solo. Per quanto la vendita di Ho Group sia stata chiusa il 24 luglio 2020, Anceschi&Co firmano anche i due bilanci, che hanno una data (20 luglio) antecedente di quattro giorni al passaggio di proprietà. Se questo sia legale, lo verificherà il commissario liquidatore di Ho Group.

Come primo aspetto, questa tempistica ci dice che a giugno 2019 Attardo, Borriello e Monteleone come minimo temporeggiano, consapevoli di essere nei guai e di dover trovare una soluzione, a meno di considerare un caso del destino la mancata presentazione del bilancio 2018 nei termini di legge e la sua successiva firma e approvazione a opera dei (presunti) prestanome.

In seconda battuta, ciò significa che il super-consulente Colliva, il “Mister Wolf” risolvo problemi, gioca probabilmente un ruolo anche nella stesura di questi due bilanci, poiché Albamonte (2), personaggio collegato a Colliva, entra in scena ad aprile 2019, quando assume il ruolo di liquidatore di Hotel Plus, altra società della galassia HPoint. A meno di considerare anche questo un caso del destino. Oltretutto i bilanci 2018 e 2019 sono approvati dai (presunti) prestanome “presso la sede dell’Unicoop Regionale Emilia Romagna, in Modena, viale A. Corassori 72F”, come indicato dal verbale dell’assemblea soci; già sappiamo che presidente di Unicoop Emilia Romagna è Colliva, e in viale Corassori hanno sede legale diverse realtà a lui collegate e tutte le società della galassia HPoint vendute da A, B e M ai (presunti) prestanome.

Infine, sempre il destino vuole che i bilanci 2018 e 2019 presentino due aspetti curiosi. Data l’estrema sinteticità dei due documenti, è difficile aggiungere qualcosa alla definizione “curiosi”, ma ne riportiamo la singolarità.

Innanzitutto esplodono le “immobilizzazioni immateriali”. Semplificando, per legge la voce raccoglie costi che sono stati sostenuti nell’anno ma sono da ‘spalmare’ su più anni, perché di fatto sono investimenti dai quali la società trarrà benefici anche in futuro: l’esempio classico sono le “spese di ricerca”. Le immobilizzazione immateriali di Ho Group balzano da 382.000 euro nel 2017 a 1 milione di euro nel 2018, per arrivare a 1,5 milioni nel 2019. Cosa sono? Quali costi hanno sostenuto Attardo, Borriello e Monteleone, nel 2018 per 750.000 euro e nel 2019 per 490.000 euro, che non erano imputabili ai singoli due anni ma investimenti per gli anni successivi? Impossibile saperlo. Le due Note integrative riportano una indecifrabile frase, identica per entrambi i documenti: ”Quanto ai costi pluriennali, si tratta di valori stimati in quanto possono emergere successivamente complessità di esecuzione oggetto di accordi ad personam conclusi con il singolo committente, trattandosi di servizi e beni non a carattere standard né di serie, necessitanti di progressive focalizzazioni e messe a punto”.

Già il fatto che i valori siano “stimati” e non certi, perché già sostenuti, è curioso. In ogni caso, quel che possiamo rilevare è come funziona la semplice contabilità aziendale: l’utile di una società è dato dalla differenza tra costi e ricavi, e se i primi superano i secondi ho una perdita; se la perdita è maggiore del patrimonio netto della società (poco più di 46.000 euro per Ho Group nel 2017), o metto denaro dentro la società per coprirla o sono tecnicamente fallito: devo portare i libri in tribunale, con ciò che ne consegue. Le immobilizzazioni immateriali, invece, in quanto investimenti a medio/lungo termine, sono “attività” dello “stato patrimoniale” dell’impresa: in parole povere, sono costi che non incidono interamente sul conteggio dell’utile o della perdita.

Secondo aspetto curioso: per legge, il bilancio annuale depositato contiene anche i dati del bilancio dell’anno precedente, di modo da avere uno sguardo temporale un po’ più ampio per valutare la gestione aziendale. Ora: il bilancio 2018 di Ho Group presenta voci discordanti relative al 2017 rispetto allo stesso bilancio 2017 presentato due anni prima. Nella Nota integrativa si legge: “Alcune voci di bilancio non sono risultate comparabili rispetto all’esercizio precedente; è stato pertanto necessario adattare le seguenti voci […] per una migliore comparabilità con l’esercizio 2018”. Intendiamoci: legalmente si può fare. Ma è curioso che a non “risultare comparabili” siano voci certe come i debiti Inps dipendenti (portati da 433.000 a 551.000 euro) e voci generiche come “altri debiti” (aumentati da 654.000 euro a 1,2 milioni) e “ratei e risconti passivi” (diminuiti da 765.000 euro ad appena 29.000 euro).

Una cosa è sicura: per chiedere lumi su questi aspetti curiosi dei bilanci 2018 e 2019 occorre rivolgersi non ad Attardo, Borriello e Monteleone ma ai (presunti) prestanome che li hanno firmati.

Poiché un elemento è un caso, due elementi possono essere una coincidenza, tre elementi iniziano a sembrare un progetto, abbiamo chiesto all’avvocato chi sia legalmente responsabile di questi bilanci: A, B e M che erano i proprietari di Ho Group negli anni 2018 e 2019 o i (presunti) prestanome che li hanno firmati, approvati e depositati ufficialmente? “Dipende. Una cosa è la culpa eligendo e un’altra è la culpa in vigilando, sono due tipi di responsabilità differenti. Semplificando: la responsabilità è di chi commette le azioni. In particolare per il reato di bancarotta, il reato commissivo riguarda il soggetto che ha commesso l’atto di bancarotta. Per esempio: se è stata creata una posta fittizia in un bilancio, sicuramente la prima fattispecie (culpa eligendo) si compie nel momento in cui viene fatta quella registrazione contabile, e poi prosegue (culpa in vigilando) tutte le volte in cui dovendo fare un controllo, chi deve farlo non lo fa, e mantiene a bilancio quella voce fittizia. Ma al di là del penale, c’è il civile: nel momento in cui un imprenditore, socio o amministratore, compie un atto del genere, è civilmente responsabile dei danni che ha causato alla società”. In parole povere, Attardo, Borriello e Monteleone restano legalmente responsabili di quanto scritto nei bilanci 2018 e 2019, anche se firmati dai (presunti) prestanome. Resta tuttavia aperta una eventualità.

Chi si occupa di bilanci aziendali sa che le scritture contabili di chiusura vengono effettuate a ridosso della presentazione dei bilanci stessi. E in questo caso, i bilanci 2018 e 2019 di Ho Group sono stati depositati e approvati insieme, a luglio/agosto 2020. Abbiamo chiesto all’avvocato: i tre soci precedenti (Attardo, Borriello e Monteleone) possono quindi dichiarare di non aver fatto loro quelle registrazioni contabili? “Sì”, ci ha risposto. E dunque la responsabilità di quei bilanci può essere ascritta ai (presunti) prestanome? “Non lo escludo”, ci ha risposto.

Vedremo come si muoverà il commissario liquidatore di Ho Group.

Tiriamo le somme

• Ho Group non paga regolarmente lo Stato (IVA e Irpef/Inps dipendenti) da anni, ma ha conti correnti bancari in attivo e acquista immobili
• è una gestione societaria che può comportare una responsabilità in sede civile, ma se l’impresa fallisce può comportare il reato penale di bancarotta
• ad aprile/giugno 2019 Attardo, Borriello e Monteleone non presentano il bilancio 2018
• probabilmente Colliva è consulente di A, B e M già ad aprile 2019
• a giugno/luglio 2020 A, B e M tentano di vendere la società a Venus, ma la trattativa non va in porto perché, come ci ha riferito Bonistalli, responsabile commerciale di Venus, “abbiamo chiesto i bilanci della società per valutare l’acquisto e non erano buoni, avevano situazioni precarie che evidentemente andavano avanti già da un po’”
• a luglio 2020 A, B e M vendono quindi Ho Group ai (presunti) prestanome ultra 70enni
• a luglio/agosto 2020 vengono depositati congiuntamente i bilanci 2018 e 2019, entrambi firmati dai (presunti) prestanome; due bilanci che contengono dettagli curiosi;
• a marzo 2021 l’impresa è messa in liquidazione coatta amministrativa, atto di cui si fanno carico i (presunti) prestanome ora proprietari della società

È necessario sottolineare che è ben difficile sostenere sia stata la gestione societaria dei (presunti) prestanome a portare Ho Group nel baratro: perché i bilanci mostrano che il problema debitorio risaliva agli anni precedenti, e perché, si legge nell’atto di messa in liquidazione coatta amministrativa, la “condizione di sostanziale insolvenza” emerge dal bilancio “del 1° settembre 2020”: a quella data i (presunti) prestanome erano proprietari dell’azienda da meno di due mesi, e in quei due mesi l’attività dell’impresa era di fatto semi-congelata a causa del Covid-19.

Se la gestione societaria attuata da Attardo, Borriello e Monteleone possa configurare il reato penale di bancarotta non possiamo saperlo, sarà il commissario liquidatore a stabilirlo. Quel che è certo è che, grazie alla vendita ai (presunti) prestanome, Attardo, Borriello e Monteleone non hanno legato i propri nomi al fallimento di ben tre società: Ho Group, BMA e AMB. Non è un aspetto di poco conto. La persona fallita si ritrova con alcune limitazioni che perdurano fino alla chiusura del procedimento di fallimento – che generalmente dura qualche anno – come il divieto di essere amministratore di società; difficilmente riesce a ottenere credito dalle banche, perché il suo nome compare nella “centrale rischi” e vi può restare iscritto fino a dieci anni dall’apertura della procedura di fallimento. Se poi si configura il reato di bancarotta fraudolenta, per dieci anni la persona fallita non può esercitare un’impresa commerciale né ricoprire uffici direttivi presso qualsiasi impresa. Attualmente, come nulla fosse, Attardo, Borriello e Monteleone sono ancora soci e amministratori di altre società, e a essere falliti sono i (presunti) prestanome.

Ma non è finita…

Resta aperta una questione: vendita e fallimento in capo ai (presunti) prestanome non potevano essere attuate lasciando la sede legale di Ho Group – e di HPoint scarl, AMB, BMA e MBA – a Milano? Perché spostarle a Modena? E perché trasformare le quattro srl in cooperative?

Su questo aspetto torneremo a breve…

1) Salvo il 2018, quando la voce “debiti tributari” si riduce a 900.000 euro

2) A novembre 2020 Diego Albamonte diventa consigliere Cda delle aziende vendute da Attardo, Borriello e Monteleone ai (presunti) prestanome, e tra le diverse altre cariche che ricopre vi è anche quella di presidente CdA del Consorzio Alberto Marvelli, ruolo che è stato più volte di Colliva tra il 2008 e il 2018. Per i dettagli vedi l’articolo di gennaio

Gli aggiornamenti dell’inchiesta

25 novembre 2020: Milano, hotel Gallia: chi c’è dietro gli appalti?

30 dicembre 2020: il Gallia toglie l’appalto a X*

28 gennaio 2021: HPoint/X*/Venus: coop, appalti, debiti, prestanome. Come sparisco senza sparire

13 marzo 2021: Galassia HPoint. Sempre più difficile avere i soldi: si sommano le cause dei lavoratori

27 luglio 2021: Inchiesta HPoint. Venus: “Non c’è stato affitto di ramo d’azienda”

5 agosto 2021: Galassia HPoint: come fallisco senza fallire

9 aprile 2025: Inchiesta HPoint. Tra prestanome negati e viaggi alle Canarie

UILTuCS Lombardia, le pratiche all’ufficio legale

Bentornati sulla giostra HPoint. Da novembre stiamo seguendo l’evoluzione del gioco d’incastri societari che ruota attorno ad Attardo, Borriello e Monteleone (A, B e M), proprietari della galassia dell’outsourcing alberghiero facente capo alla consortile HPoint (formalmente ex proprietari, visto che a luglio 2020 hanno venduto le diverse imprese a prestanome e sono spariti). Abbiamo fatto luce sulla situazione del lussuoso hotel Gallia di Milano e di Ho Group (la società del consorzio direttamente titolare dell’appalto), con l’entrata in scena di Y* e dell’impresa X*, dietro cui oggi A, B e M, nonostante l’apparente sparizione, continuano a operare; abbiamo poi allargato lo sguardo seguendo il fil rouge che unisce A, B e M al super consulente Alessandro Colliva, e da lì a Venus, un’altra società consortile che nasconde i volti di Attardo, Borriello e Monteleone, anche lì più che mai attivi.

In tutto questo, i lavoratori? Perché A, B e M sono scomparsi senza pagare TFR, maternità, malattia, rimborsi 730, probabilmente contributi e, pare, senza aver nemmeno rinnovato, in alcuni casi, la cassa integrazione Covid. Al loro posto è appunto apparso Colliva, l’uomo chiamato a districare la matassa dei dipendenti, a trovare una soluzione o più facilmente a temporeggiare – non è ancora chiaro.

Tutto è partito dal Gallia e da Ho Group, quindi. Ed è proprio di Ho Group che torniamo a occuparci qui. Abbiamo contattato Lucia Ticli, funzionaria dell’ufficio vertenze della UILTuCS Lombardia, che sta seguendo le pratiche di alcuni lavoratori del gruppo HPoint legati ad appalti con diversi hotel di Milano: oltre al Gallia, Armani, Mandarin Oriental e Hyatt Centric. Sembra che i problemi (e le cause legali) per A, B e M spuntino come funghi dopo la pioggia. Spariti che siano (apparentemente) dalla scena, ci dovranno comunque fare i conti, prima o poi.

Quando si avvia la vertenza dei lavoratori di Ho Group dell’hotel Armani?

In seguito alla chiusura dell’appalto tra Ho Group e l’hotel Armani, avvenuta il 10 novembre 2019, a inizio 2020 sette lavoratori ci contattano perché Ho Group non ha versato loro il TFR. Apriamo quindi un confronto con l’azienda e a febbraio 2020 riusciamo a giungere a un accordo per un pagamento rateale. Tutti i lavoratori vengono saldati a parte tre, ai quali non viene pagata l’ultima rata. Il 26 maggio inviamo dunque un sollecito di pagamento e cerchiamo di aprire nuovamente un tavolo di confronto con Ho Group.

Avete avuto risposta?

Sì, l’azienda risponde il 29 maggio tramite email, dicendo che ha proceduto con le risorse disponibili riconoscendo un acconto, che il mancato pagamento del saldo è dovuto alla completa inattività del settore bloccato da mesi causa Covid-19, e che provvederà a pagare appena possibile. Di fatto, una risposta che dice nulla.

Anche perché il TFR doveva essere pagato nel 2019, quindi prima del Covid. Il problema era solo il TFR o c’era altro?

Contestualmente abbiamo proceduto anche al controllo delle buste paga di tutti i sette lavoratori, e si sono evidenziate delle differenze retributive per un’errata applicazione del contratto collettivo.

Che tipo di differenze retributive?

Ho Group aveva “giocato”, se possiamo dire così, sulla flessibilità e sull’orario: per esempio, aveva conteggiato come ore ordinarie le ore di lavoro supplementare, quindi mancava la maggiorazione. Lo segnaliamo già a febbraio, insieme al sollecito di pagamento del TFR, ma su questo Ho Group non è stata disposta a trattare.

Che succede quindi a maggio?

Nel momento in cui Ho Group risponde in quel modo – sia per i TFR mancanti, sia per le differenze retributive – capiamo che non c’è più spazio di trattativa e passiamo le pratiche al legale. È già stata fissata la data della prima udienza.

Chi era il vostro referente per Ho Group?

Il signor Borriello, ma poi è sparito.

Già, ce l’hanno detto in tanti: sparito da un giorno all’altro, come gli altri due soci Attardo e Monteleone. E Adesso?

Non mi ha più contattato nessuno. Tra l’altro Ho Group aveva un appalto in essere anche con l’hotel Mandarin, dove si è verificata una situazione analoga: abbiamo infatti una causa aperta per tre lavoratori che non hanno ricevuto il TFR. Anche in quel caso abbiamo effettuato diversi solleciti di pagamento mettendo in copia, come da prassi, la società committente, ossia l’albergo, essendo responsabile in solido: ci ha risposto solo il committente, che a sua volta tentava di sollecitare un riscontro da parte di Ho Group. Riscontro che non abbiamo mai avuto.

Ha mai avuto contatti con Alessandro Colliva? In altre occasioni, con dipendenti HPoint e con Si Cobas, che segue alcuni lavoratori Ho Group ex hotel Gallia, si è palesato Colliva…

Sì, con Colliva ho parlato, ma poi non ho avuto risposta. L’ho contattato per una lavoratrice dell’hotel Gallia che non ha percepito gli ultimi mesi di aspettativa a carico INPS. Non ne abbiamo certezza, ma sembra che Ho Group abbia messo a compensazione l’importo senza riconoscerlo alla lavoratrice.

In che senso ha messo “a compensazione”? Ho Group si è tenuta i soldi?

Nel caso di malattia, maternità ecc. il datore di lavoro si sostituisce all’INPS nel pagamento: anticipa l’importo al lavoratore e poi lo pone a compensazione dei contributi che come impresa deve versare all’INPS. In questo specifico caso si suppone, ma non ne siamo ancora certi, che Ho Group abbia posto a compensazione la cifra dell’aspettativa, ma non l’ha versata alla lavoratrice. Lavoratrice che da settembre non percepisce reddito, nemmeno la cassa integrazione: ho chiesto al signor Colliva di comunicarmi il numero di protocollo dell’ultima richiesta di rinnovo CIG, ma non ha risposto.

Armani, Mandarin, Gallia… quante cause avete in piedi contro Ho Group?

Contro Ho Group queste tre: Armani, Mandarin Oriental e Gallia. Stiamo poi seguendo la situazione all’hotel Hyatt Centric: in questo caso siamo in causa contro AMB Group, un’altra società facente parte del consorzio HPoint.

Con i lavoratori Hyatt Centric hanno fatto licenziamenti irregolari, ne abbiamo scritto infatti…

Sì, stiamo impugnando i licenziamenti e anche in questo caso ci sarà il problema del TFR non pagato.

In totale, di quanti soldi parliamo?

Per quanto riguarda Haytt Centric stiamo impugnando adesso i licenziamenti quindi i calcoli li stiamo facendo. Per Armani e Mandarin, invece, siamo rispettivamente a 27.000 euro e 16.600 euro, entrambi lordi. Quindi un totale di 43.600 euro.

* Aggiornamento del 7 marzo 2024: i nomi sono stati coperti e sostituiti con X* e Y* su richiesta di esercizio del diritto all’oblio; richiesta che Paginauno rispetta dal momento che i soggetti interessati sono risultati estranei alle procedure giudiziarie che hanno coinvolto le società del gruppo HPoint

Gli aggiornamenti dell’inchiesta

25 novembre 2020: Milano, hotel Gallia: chi c’è dietro gli appalti?

30 dicembre 2020: il Gallia toglie l’appalto a X*

28 gennaio 2021: HPoint/X*/Venus: coop, appalti, debiti, prestanome. Come sparisco senza sparire

13 marzo 2021: Galassia HPoint. Sempre più difficile avere i soldi: si sommano le cause dei lavoratori

27 luglio 2021: Inchiesta HPoint. Venus: “Non c’è stato affitto di ramo d’azienda”

5 agosto 2021: Galassia HPoint: come fallisco senza fallire

9 aprile 2025: Inchiesta HPoint. Tra prestanome negati e viaggi alle Canarie

• (Paginauno n. 71, febbraio – marzo 2021)
• (pubblicato online il 28 gennaio 2021)

Prendi i soldi e scappa: il mondo dell’appalto di manodopera e delle false cooperative. Continua l’inchiesta su HPoint/X*/ Venus, le società, i contratti, i prestanome, i lavoratori non pagati. L’anomalia che non è un’anomalia

Conosco Attardo, Borriello e Monteleone ma X* è una nuova impresa, ricapitalizzata e non ha legami con la loro galassia di società: così ci detto Y* a novembre. Legalmente è vero, ma abbiamo scoperto che Borriello e Attardo sono rispettivamente Direttore commerciale e Direttore operativo di X* e si occupano in prima persona della gestione degli appalti. Quindi Y* non ci ha detto tutta la verità. Ma facciamo un passo indietro.

Ci eravamo lasciati con l’intricata vicenda delle cameriere ai piani del lussuoso hotel Gallia di Milano: appalto di manodopera, lavoro a cottimo, stipendi non pagati, società vendute a (presunti) prestanome, titolari di aziende spariti. Riannodiamo rapidamente il filo prima di proseguire.

A marzo 2020 il Gallia chiude per Covid; a luglio Ho Group, la società esterna che fornisce manodopera all’albergo, comunica ai dipendenti di aver perso l’appalto, propone una conciliazione tombale promettendo di pagare TFR e quanto dovuto in un ipotetico futuro (!), e afferma che, probabilmente, una nuova società, tale “X*”, sarebbe subentrata nell’appalto, riassumendoli. Quasi tutti i lavoratori rifiutano l’accordo (ricordiamo che, causa Covid, vige il blocco dei licenziamenti). È il 17 luglio. A quel punto Attardo, Borriello e Monteleone (A, B e M per comodità), i tre soci di Ho Group, spariscono, non prima di aver venduto la società (il 24 luglio) ad Anceschi&Co, ossia a presunti prestanome, vista la tenera età: 86 anni Anceschi e 77 e 74 le due socie. Per i dipendenti – ignari di essere finiti sotto over 70 e 80 – A, B e M diventano irreperibili, alla pari di maternità, malattia e rimborsi 730 che Ho Group inizia a non pagare.

Passa il tempo e a ottobre X* compare, nei panni di Y*: la società ha effettivamente ottenuto l’appalto del Gallia. Sono mesi che Si Cobas e CUB fanno presidi sotto l’hotel, e ora che la struttura ha riaperto Y* si propone per negoziare l’assunzione del personale di Ho Group. L’offerta messa sul tavolo è la medesima fatta a luglio da Borriello e Attardo: i lavoratori devono licenziarsi da Ho Group e poi, forse, in base alle esigenze, una parte di loro sarà assunta da X*. La trattativa con i sindacati CUB e Si Cobas stava arrivando alla firma quando il 30 dicembre il Gallia toglie l’appalto a X* e i lavoratori si ritrovano al punto di partenza (vedi intervista a Simonetta Sizzi del Si Cobas sulla trattativa sindacale).

Nell’inchiesta di novembre abbiamo indagato i collegamenti delle numerose società che facevano capo ad A, B e M e la loro vendita a (presunti) prestanome, e mostrato quanto anche X* avesse dei legami. Ci eravamo anche domandati se A, B e M, apparentemente spariti, non fossero in realtà più vicini di quanto potesse sembrare. Ebbene, avevamo appena grattato la superficie.

Oggi possiamo affermare che Attardo, Borriello e Monteleone sono sempre lì, al loro posto; hanno solo cambiato il nome della poltrona su cui siedono. Anzi: delle due poltrone su cui siedono. Una si chiama X*, l’altra Venus. E stanno trafficando parecchio con le loro (ex) società. Ma andiamo con ordine.

La galassia A, B, M

A partire dal 2011 Attardo, Borriello e Monteleone mettono in piedi e gestiscono in prima persona diverse imprese che operano nel business dell’outsourcing alberghiero, e le organizzano in un consorzio con al vertice HPoint scarl. Quelle che qui ci interessano sono sei: HPoint scarl, HPoint srl (stesso nome della consortile ma differente società), Ho Group srl, AMB Group srl, BMA Team srl e MBA Jobs srl.

Tramite fonti (1), abbiamo ricostruito i rapporti tra le società e gli hotel (vedi Tabella 1). Nella maggior parte dei casi, a sottoscrivere l’appalto con la struttura alberghiera è la consortile del gruppo, HPoint scarl, che poi subappalta, tramite lettera di conferimento, a una delle società satelliti. Solo in alcuni casi l’appalto è firmato direttamente dalle aziende del consorzio – è la fattispecie del Gallia, che aveva sottoscritto l’appalto direttamente con Ho Group. Ad HPoint scarl fanno dunque capo pochi lavoratori – una quindicina in tutto – di natura amministrativa e manageriale, mentre le società del consorzio hanno a libro paga decine di dipendenti ciascuna, occupandosi di fatto del servizio di pulizia, facchinaggio ecc. presso gli hotel.

A luglio 2020, dopo aver proposto conciliazioni tombali ai dipendenti di diverse aziende – alcune andate a buon fine, molte rifiutati dai lavoratori – A, B e M decidono di passare la mano e lasciare andare la galassia che hanno impiegato nove anni a costruire, vendendo cinque società (Ho Group, AMB, BMA e MBA e la consortile HPoint) ai (presunti) prestanome Anceschi&Co. Perché? E che fine fanno gli appalti in essere? È qui che si aprono le due strade: X* e Venus.

Prima di prenderle anche noi, occorre aggiungere un dettaglio: alcune fonti ci hanno segnalato che, nella divisione dei ruoli manageriali, Monteleone si occupa di Accademy Class srl, che controlla dal 26 luglio 2020, quando ha acquistato da Attardo e Borriello le rispettive quote del 33,33%. La società è sempre stata adibita ai corsi di formazione – obbligatori per legge – da tenere al personale dipendente prima di inviarlo a lavorare presso gli hotel. Per questa ragione Monteleone appare più defilato rispetto ad Attardo e Borriello, in ciò che andremo a mostrare.

Strada n. 1: X*, l’ABG dei servizi alberghieri

X* nasce il 1° luglio 2020. Proviene da HPoint srl, l’unica società tra quelle che ci interessano che non va in mano a (presunti) prestanome: A, B e M ne vendono infatti il 70% a K* srl – socio unico Y* – e il 30% a Z*, già socia di A, B e M in Semplice Service srl (con il 7%) e precedentemente Responsabile amministrativa della consortile HPoint scarl. Contemporaneamente la società cambia ragione sociale, divenendo una spa, e nome, divenendo X*.

HPoint srl era già attiva nel settore alberghiero con appalti e dipendenti e X* li ‘eredita’, insieme ad altri firmati dalla consortile e a quello di Ho Group con il Gallia (vedi Tabella 2). Una parte degli hotel che prima lavorava con la galassia HPoint, quindi, da luglio 2020 inizia a interfacciarsi con X*, mentre A, B e M spariscono iniziando a non pagare quanto dovuto ai dipendenti di Ho Group. Da qui le nostre domande a X* a novembre scorso: ci sono legami tra X* e la galassia di A, B e M? Ha legami di qualche tipo con Giovanni Boriello, visto che ci siede accanto nel CdA di Iron srl, altra società del gruppo? Y* ha dato due risposte negative: ha affermato di conoscere A, B e M ma rivendicato l’estraneità di X* dal consorzio di società da loro creato. Una dichiarazione che non corrisponde al vero, come abbiamo sopra anticipato.

Più fonti ci hanno infatti riferito che Borriello e Attardo sono rispettivamente Direttore commerciale e Direttore operativo di X*, e si occupano in prima persona della gestione degli appalti; in merito a Borriello, abbiamo anche personalmente verificato l’informazione, a dicembre 2020. Due fonti hanno aggiunto che Z*, con il suo 30% in X*, sarebbe una sorta di ‘copertura’ dietro cui operano sempre A, B e M. Attardo, come nulla fosse, ha seguito i lavori di riapertura del Gallia a ottobre 2020.

Ciò significa che tutti – i diretti interessati A, B e M, gli hotel, Y*, Z* – erano e sono al corrente del fatto che i cambi appalto da HPoint/Ho Group a X* sono stati un trucco, l’illusione ottica del gioco delle tre carte. Questo spiega perché X* avesse inserito una clausola, nella bozza di accordo con Si Cobas per l’assunzione dei lavoratori, che sollevava la stessa X* da qualsiasi rapporto in solido con Ho Group nei confronti dei debiti che tale società potesse avere verso i suoi dipendenti. Legalmente non fa una piega: non c’è stata cessione d’azienda e X* è una società a sé, nella cui proprietà A, B e M nemmeno compaiono; dunque X* non è tenuta a farsi carico dei debiti di Ho Group. Ma è proprio qui il punto. Trasformare HPoint srl in una spa, cambiarle nome e venderla a Y* e Z* e poi riprendere in mano l’appalto del Gallia, consente ad A, B e M di sganciare la società dal gruppo consortile e ripartire ‘puliti’. A quel punto diventa un problema dei dipendenti di Ho Group cercare di farsi dare i soldi non ricevuti – maternità, malattia, rimborsi 730, ferie, permessi, TFR… – bussando alla porta dei (presunti) prestanome Anceschi&Co, mentre devono anche battagliare con X* – prima che il Gallia togliesse l’appalto – per cercare di farsi assumere senza perdere anzianità né vedersi ridotto lo stipendio. Nel frattempo Borriello, Attardo e Monteleone portano avanti il loro business esattamente come prima, ma con carta intestata X*.

Non finisce qui. Vediamo anche la seconda strada intrapresa, per poi cominciare a tirare le fila.

Strada n. 2: Venus, dalla logistica all’hotel outsourcing

Venus scarl è una società consortile costituita nel 2012: specializzata nei servizi di outsourcing della logistica industriale, opera nel territorio dell’Emilia Romagna, ha sede legale a Modena e due unità locali in provincia di Bologna. Amministratore unico è Domenico Ruotolo che, insieme al direttore commerciale Massimiliano Bonistalli, è il volto pubblico dell’azienda: sono loro che promuovono l’attività, presenziano agli eventi e concedono interviste. Eppure non possiedono, a quanto pare, la società. Rimandiamo alla Mappa 1 per gli intrecci proprietari e le cariche legali, tra cooperative varie e soggetti nati in Sri Lanka.

Nel corso del 2020 Venus allarga i propri orizzonti e fa il suo ingresso nel campo dell’outsourcing dei servizi alberghieri, cominciando a operare principalmente su Milano. La nuova attività nasce in seguito a un accordo con un’impresa che da anni opera nel settore: la nostra HPoint scarl. Le due società sottoscrivono infatti un contratto di affitto di ramo d’azienda, prassi tramite la quale un’impresa – in questo caso HPoint – in cambio di un canone d’affitto cede a un’altra impresa – Venus – la gestione dei propri beni e attività, mantenendone la proprietà. Con l’affitto di ramo d’azienda, va sottolineato, deve essere mantenuta la continuità occupazionale dei dipendenti, che nel passaggio da una società all’altra preservano anzianità di servizio, TFR, ferie e permessi maturati e non fruiti; a meno di “giusta causa” o di un “giustificato motivo” che legittimi il licenziamento del lavoratore, stabilisce la legge.

È il 30 luglio 2020 quando Borriello firma una lettera, destinata a fornitori e clienti di HPoint scarl, nella quale comunica il passaggio di ramo d’azienda a Venus, operativo dal 1° agosto.

In prima battuta, occorre sottolineare come il 30 luglio Borriello ancora operi a nome di HPoint scarl, nonostante abbia già venduto la società, il 24 dello stesso mese, ad Anceschi&Co: a conferma che si tratta di una vendita a (continuiamo a chiamarli presunti…) prestanome.

Seconda questione: Borriello e Attardo escono quindi di scena? Neanche per sogno. Diverse fonti ci hanno riferito, e abbiamo personalmente verificato, che ricompaiono subito dopo come Direttore commerciale e Direttore operativo di Venus, occupandosi in prima persona degli appalti trasferiti con l’affitto di ramo d’azienda (vedi Tabella 3): quello all’Hyatt Centric Hotel, per esempio, che vedremo. Lo fanno attraverso una nuova società, la R&M Log Società Cooperativa, proprietaria di Venus al 5% (vedi Mappa 1).

Quindi A, B e M escono dal portone dei (presunti) prestanome ed entrano dalle finestre X* e Venus.

Il caso Hyatt Centric

A pochi passi dal Gallia di Milano si trova Hyatt Centric, hotel – tra i tanti – che negli anni ha ceduto al fascino dell’outsourcing e nel 2017 ha deciso di affidarsi ai servizi di HPoint scarl. Ci raccontano i lavoratori che anche qui, come al Gallia, vige il lavoro a cottimo, con tempistiche a minuti per la pulizia delle camere e l’organizzazione del servizio gestita dall’albergo e non dalla società appaltante; anche qui, quindi, l’appalto è di fatto fittizio e i lavoratori dovrebbero essere assunti direttamente dall’hotel. Comunque…

A fine 2019, ai circa 30 lavoratori Hyatt assunti da HPoint viene imposto il passaggio ad AMB: a sottoporre il cambiamento di società sono Borriello e Attardo, che non coinvolgono il sindacato (dovrebbero farlo, per legge) e, passando i dipendenti da un’impresa all’altra del gruppo consortile, applicano il CCNL Multiservizi a lavoratori che prima avevano il CCNL Turismo. Tradotto nella realtà: una paga oraria inferiore. Cominciamo bene…

A marzo 2020, con l’arrivo del Covid-19, l’hotel chiude i battenti e riapre – a ranghi ridotti – solo a fine giugno.

Il 16 luglio avviene qualcosa di molto simile a ciò che accade il giorno successivo, 17 luglio, ai dipendenti di Ho Group al Gallia, per come ce lo hanno descritto: A e B convocano i lavoratori Hyatt e propongono di firmare una conciliazione tombale; sul piatto anche un impegno di assunzione, in questo caso con Venus/R&M. A differenza del Gallia, quasi tutti firmano.

“Non ho mai visto un simile verbale” ci dice Monica Santagata, sindacalista UILTuCS Lombardia, successivamente contattata dai lavoratori: “Non era prevista alcuna corresponsione economica in cambio di tutto ciò a cui il lavoratore rinunciava, mentre è obbligatoria per legge; addirittura il TFR veniva contrattato, con un inizio di pagamento a gennaio 2021 fino a soluzione del credito, senza che fosse indicata alcuna data di chiusura. Ovviamente abbiamo impugnato i verbali e ora siamo in causa con HPoint/AMB. E non solo per la conciliazione”.

Il 28 agosto tutti i lavoratori – sia che abbiano firmato il tombale, sia che non l’abbiano fatto – ricevono una lettera di licenziamento da AMB per “giustificato motivo oggettivo per perdita del contratto di appalto”: ed ecco qui il “giustificato motivo” previsto dalla legge per poter licenziare anche in caso di affitto di ramo d’azienda. Peccato sia in vigore il blocco dei licenziamenti, causa Covid. E non solo. “Siamo in causa anche per questo”, continua infatti Santagata, “perché la legge prevede che oltre i cinque dipendenti il licenziamento deve essere collettivo e si deve aprire una procedura di mobilità: AMB ha fatto licenziamenti individuali. In aggiunta, siamo davanti a un cambio appalto e quindi doveva essere fatta comunicazione alle organizzazioni sindacali più rappresentative e firmatarie del contratto, e non ci hanno detto nulla”.

Il 1° settembre Venus/R&M apparentemente subentra nell’appalto e i lavoratori (non tutti) firmano la lettera di assunzione con R&M. Segue un disguido nella compilazione/invio dei moduli agli uffici preposti – effettivamente un disguido, a quanto ci risulta – poi risolto su sollecito del sindacato con una assunzione retroattiva. Tutto sistemato? Neanche per idea.

Il 28 settembre Hyatt decide di interrompere l’appalto con R&M. La lettera di disdetta, però, sottolinea Santagata, è indirizzata ad HPoint scarl, con Venus in copia conoscenza. E aggiunge: “Tra i documenti consegnati all’avvocato per la causa c’è anche una fattura dell’hotel, datata settembre, pagata ad HPoint: quindi a settembre l’appalto era ancora in mano ad HPoint”.

In tutto questo i lavoratori restano senza niente: l’impresa subentrante (che nulla c’entra con HPoint/Venus) non ha l’obbligo di mantenere la continuità occupazionale perché applica il CCNL Turismo – mentre i dipendenti di AMB/R&M hanno il CCNL Multiservizi – e soprattutto, evidenzia Santagata, “oltre il danno, la beffa”: non è infatti applicabile nemmeno la clausola che prevede il passaggio alla nuova società per quei lavoratori inseriti nell’appalto da almeno quattro mesi, perché è vero che la gran parte lavora in Hyatt da tre anni, ma sono assunti R&M da appena un mese (!). Oggi parte di loro prende la cassa integrazione, altri si sono licenziati preferendo la disoccupazione. Qualcuno a gennaio 2021 ha ricevuto un po’ di TFR da AMB, come da verbale di conciliazione, altri no. “Tutto il consorzio legato ad HPoint è un caos” afferma Santagata: “Le situazioni sono diverse a seconda dei lavoratori e degli hotel”.

Vero. Difficile districarsi anche tra le due strade X* e Venus, ma un punto in comune c’è: l’accordo tombale che Attardo e Borriello propongono a tutti i lavoratori. L’obiettivo di non pagare ai dipendenti quanto dovuto, quindi, di staccarli dalle società del gruppo e di fare (eventualmente, se serve) ripartire una nuova assunzione in un’altra impresa (X* o R&M/Venus) è condiviso da tutte le società vendute ai (presunti) prestanome Anceschi&Co.

Siamo insomma davanti a una strategia articolata, di certo studiata a tavolino. A quale scopo?

Dietro ogni problema c’è un’opportunità

Da informazioni raccolte, pare che tutto sia stato preparato prima dell’emergenza Covid-19 e che l’epidemia e i conseguenti lockdown abbiano rappresentato solo la scusa per piangere miseria davanti ai dipendenti nel momento in cui si proponevano i tombali.

Già a luglio 2018 i lavoratori di AC Milano (un altro hotel con appalto alla galassia HPoint, vedi Tabella 1) avevano scioperato per il ritardo nel versamento degli stipendi, e la situazione si era sistemata. Anche in altre società del gruppo, consortile compresa, c’erano stati spesso slittamenti nel pagamento delle retribuzioni. “Si iniziava a percepire che le cose si mettevano male” ci dice una lavoratrice: “Il consorzio cominciava a perdere gli appalti in alcuni alberghi e dei lavoratori avevano problemi a incassare il TFR”.

“Parliamo di maternità e malattie non pagate, dipendenti non retribuiti da mesi, rimborsi 730 non versati, ore lavorate mentre formalmente si era in cassa integrazione e mai pagate” racconta un’altra lavoratrice interna alla galassia HPoint da diversi anni, “e solo per parlare del 2020. Ho saputo di un collega che aveva la cessione del quinto dello stipendio, e la finanziaria gli ha comunicato che non è stato versato dal 2019. Un altro ha scoperto di avere un buco di circa 40.000 euro. Io stessa sto facendo fare i conti da un consulente, relativi a tutti gli anni passati, e tra livello di inquadramento sbagliato, rimborsi spese inseriti in busta paga al posto di salario, mancato versamento di contributi ed errato calcolo del TFR, mi mancano oltre 100.000 euro”.

Abbiamo scoperto che la domanda di cassa integrazione per i dipendenti di HPoint scarl è stata rigettata due volte dall’Inps e quindi dal 14 settembre non ricevono nulla. L’obiettivo è spingere i lavoratori a licenziarsi. Poiché la CIG Covid è integralmente a carico dello Stato, attivarla non rappresenta un costo per l’impresa; ma in questi tempi di blocco dei licenziamenti, sbagliare la domanda, mettendo l’Inps nella condizione di doverla rifiutare, è una tecnica che si è andata consolidando tra le aziende; davanti a zero salario, infatti, il lavoratore si ritrova a dover valutare se incassare almeno l’assegno di disoccupazione.

Più fonti ci hanno anche confermato che quella dei tombali risulta essere una vecchia pratica – tra il 2017 e il 2018 Borriello e Attardo ne hanno proposto uno anche ai dipendenti di HPoint scarl – e che è già stato coinvolto l’ispettorato del lavoro, che dovrebbe partire con le ispezioni. Se la situazione appare già critica in HPoint, che aveva appena una quindicina di dipendenti, la sola Ho Group, per esempio, con i suoi 113 lavoratori al 30 giugno 2020 (dati Registro imprese) appare un problema ben più oneroso in quanto a contributi non versati, ferie, malattia, maternità, quattordicesima e TFR non pagati. Sembra infatti che anche l’Agenzia delle Entrate stia con il fiato sul collo a Ho Group, e non da ora ma da tempo. Mentre contro AMB la causa è già in piedi, come ci ha detto Santagata della UILTuCS.

Sparire, levare le tende e piazzare (presunti) prestanome a capo di società sull’orlo di ispezioni, cause legali e cartelle esattoriali, sembra quindi essere stata la soluzione trovata da A, B e M. “L’ultima volta che ho provato a contattare HPoint mi hanno detto che non sono più loro a occuparsene” conclude la lavoratrice “e che avrei dovuto parlare con un certo Colliva”.

Alessandro Colliva, risolvo problemi

Alessandro Colliva, classe 1969, nasce bolognese. Ex responsabile regionale di Forza Italia (all’epoca Popolo delle Libertà) per i settori no profit e lavoro per l’Emilia Romagna, è attualmente presidente della Federazione Interprovinciale di Bologna e Ferrara di Unione Nazionale Cooperative Italiane (UNCI), dell’Unione Regionale Emilia Romagna di Unione Italiana Cooperative (UN.I.COOP) e dell’Organismo Bilaterale di Cooperative Italiane (C.I.O.B.). Nella sua carriera ha assunto cariche in società cooperative attive in diversi settori: per citarne alcuni, dalle consulenze con la Ge. Co. Consulting al mondo dell’edilizia abitativa con Consorzio Bolognese Edile, Grandi Condominii e Casa Mia. Con quest’ultima è stato oggetto di indagine dalla procura di Modena nel 2011, con l’ipotesi di bancarotta fraudolenta per un crack da circa 20 milioni di euro (2), ma non ci risulta sia poi stato rinviato a giudizio.

Colliva, insomma, non è un personaggio di primo pelo, anzi: si muove da tempo nel mondo delle cooperative, in qualità di consulente amministrativo e consulente del lavoro, a vari livelli. Attualmente opera anche con Energetika società cooperativa, azienda che si occupa di elaborazione elettronica di dati contabili, ed è con tale nome che si presenta a metà novembre 2020 ai dipendenti della galassia HPoint: formalmente come delegato dei (presunti) prestanome Anceschi&Co, in realtà gli unici nomi pronunciati durante i colloqui sono quelli di Attardo e Borriello. Il suo compito pare essere risolvere le questioni rimaste aperte con i lavoratori.

Straordinari per gli uffici del Registro Imprese

Prima di continuare con Colliva, facciamo un passo indietro. È un lavoro senza sosta, infatti, seguire le innumerevoli modifiche societarie attuate dalle (ex) imprese di Attardo, Boriello e Monteleone.

Abbiamo visto che il 24 luglio A, B e M vendono cinque società ai (presunti) prestanome Anceschi&Co; contestualmente Anceschi diviene il presidente Cda di tutte le aziende.

Il 23 novembre Anceschi lascia la carica e il suo posto è preso dalle due socie settantenni, Debout e Djambasova, che si dividono le presidenze delle imprese. Niente di rilevante, si potrebbe pensare. Ma fa la sua comparsa, ed è questo il dettaglio interessante, un nuovo nome: Diego Albamonte. Classe 1963, palermitano di origine, diviene il consigliere mancante nei CdA delle cinque aziende. Albamonte è una vecchia conoscenza, perché è anche il liquidatore di Hotel Plus srl in liquidazione, che fa sempre parte della galassia A, B e M: nomina che risale al 10 aprile 2019. Ricordiamo questo nome…

Il 6 dicembre 2020 le sedi legali di Ho Group, AMB, BMA e MBA vengono trasferite a Modena. Contestualmente le quattro società cambiano la ragione sociale: da srl che erano, ora sono società cooperative a responsabilità limitata; e diventano inattive.

Via Corassori, civico 72

Torniamo su Colliva: come è arrivato a interessarsi delle sorti di Attardo, Borriello e Monteleone? Seppur apparentemente improvvisa, la sua comparsa in questa storia non appare casuale.

“Il verbale di conciliazione fatto firmare ai lavoratori di Hyatt Centric il 16 luglio,” sottolinea Santagata, “quello che abbiamo impugnato aprendo una causa, perché non rispetta la normativa, è stato sottoscritto con un sindacato autonomo: la Famar”. Ebbene: la Famar è il sindacato che siede nel C.I.O.B., l’organismo bilaterale di Cooperative Italiane di cui Colliva è presidente. Quindi a metà luglio Colliva era già in scena, con un sindacato che propone verbali che la UILTuCS considera irregolari. Non solo.

Riprendiamo il nuovo nome appena incontrato: Albamonte. Tra le diverse cariche che ricopre, vi è anche quella di presidente CdA del Consorzio Alberto Marvelli, ruolo ricoperto più volte da Colliva dal 2008 al 2018. Albamonte dunque collega Colliva ad Attardo, Borriello e Monteleone ancora prima del luglio 2020: ad aprile 2019, quando è stato nominato liquidatore di Hotel Plus srl.

Proseguiamo. A Modena, in via Alfeo Corassori al civico 72, c’è un edificio di dieci piani: all’interno si trovano le sedi legali di alcune società riconducibili ai vari protagonisti di questa vicenda. L’intreccio sfida la capacità logica di seguirlo, rimandiamo quindi alla mappa e qui sintetizziamo (vedi Mappa 2).

Al 72/E troviamo quattro realtà collegate a Colliva: la già citata Energetika soc. coop. con cui si presenta a nome di Anceschi&Co; Prime Case soc. coop. in cui è amministratore unico; la C.I.O.B. di cui è presidente e dove siede il sindacato Famar; e il Consorzio Alberto Marvelli nel quale è stato più volte presidente CdA prima di lasciare il posto ad Albamonte.

Se ci spostiamo al 72/F incontriamo un gruppo di società riconducibili a Venus, con l’aggiunta di un curioso caso di omonimia: un certo Perera Uswatta Liyanage, nato in Sri Lanka nel 1981, omonimo del presidente CdA di R&M nato invece nel 1985. Fratelli? Due codici fiscali per la stessa persona (capita che gli uffici pubblici facciano confusione con i documenti stranieri)? Mah.

Al 72/F troviamo anche tutte le società della galassia HPoint vendute da A, B e M ai (presunti) prestanome Anceschi&Co: HPoint scarl ha qui trasferito la sede legale il 24 luglio, contestualmente alla vendita delle quote, mentre le altre imprese lo hanno fatto il 6 dicembre.

Tutti lì vicini stanno, insomma.

Colliva pare dunque il fil rouge che unisce Attardo, Borriello e Monteleone ai (presunti) prestanome Anceschi&Co e a Venus/R&M, e la presenza di Albamonte fa supporre che Colliva e A, B e M fossero in contatto almeno da aprile 2019 – e qui si riallacciano le parole di due fonti, secondo cui la strategia ‘di uscita’ era stata preparata prima della crisi Covid. Visti i collegamenti di Venus con via Corassori 72, si può anche ipotizzare sia stato lo stesso Colliva a suggerire ad A, B e M la collaborazione con Venus/R&M tramite l’affitto di ramo d’azienda (affitto non cessione, quindi un contratto temporaneo), come porto sicuro in cui attraccare finché non passi la tempesta. Perché di tempesta indubbiamente si tratta, visti i debiti di A, B e M nei confronti dei dipendenti. Divenendo, Colliva, il Mr. Wolf della situazione, colui che risolve i problemi creati dagli altri. A 360 gradi, perché attivo anche sul lato X*.

“Con Colliva ci siamo incontrati a novembre su Zoom”, ci dice Simonetta Sizzi del Si Cobas: “Ha preso in giro sindacati e lavoratori dicendo: «Non preoccupatevi per Ho Group, risolviamo tutti i problemi. Questa è la mia email, mandatemi i dettagli di tutto – 730 non rimborsato, maternità e quant’altro – e sistemiamo». Noi gli abbiamo scritto, gli abbiamo mandato una PEC dettagliata, ma non ci ha risposto. Non ha risposto né a noi del Si Cobas, né alla CUB, né ai lavoratori: a nessuno. È sparito”.

Prendi i soldi e scappa?

“Colliva prima ha parlato di fallimento possibile di Ho Group, poi ha parlato di liquidazione”, racconta Simonetta Sizzi, “è stato molto confusionario”.

A questo punto è obbligo chiedersi quale sia l’obiettivo di A, B e M. Non è semplice darsi una risposta. Certamente vogliono liberarsi dei lavoratori rimasti agganciati alla galassia HPoint e trasformare in scatole vuote, intestate a (presunti) prestanome, cinque società su cui stanno piombando cause legali da tutte le parti; nel frattempo si tengono stretti i contratti di appalto con gli hotel, lavorando sotto le insegne di altre due imprese, X* e Venus/R&M; nell’attesa, chissà, di sistemare il tutto e riprendere il diretto controllo del gruppo.

Resta da domandarsi che fine abbiano fatto i soldi che Attardo, Borriello e Monteleone devono ai dipendenti e che pare li abbiano spinti a scomparire. “La società è in liquidazione, non abbiamo più un euro” ripetevano ai vari lavoratori. Le società in liquidazione per ora non lo sono e sui soldi… continuiamo a indagare.

* Aggiornamento del 7 marzo 2024: i nomi sono stati coperti e sostituiti con X, Y, Z* e K* su richiesta di esercizio del diritto all’oblio; richiesta che Paginauno rispetta dal momento che i soggetti interessati sono risultati estranei alle procedure giudiziarie che hanno coinvolto le società del gruppo HPoint

1) Riserviamo l’anonimato a tutte le fonti che lo hanno richiesto, per loro tutela

2) Cfr. https://www.ilfattoquotidiano.it/2011/12/20/crac-coop-edili-indagati-dirigenti-pdl-decine-risparmiatori-lastrico/178721/)

Gli aggiornamenti dell’inchiesta

25 novembre 2020: Milano, hotel Gallia: chi c’è dietro gli appalti?

30 dicembre 2020: il Gallia toglie l’appalto a X*

28 gennaio 2021: HPoint/X*/Venus: coop, appalti, debiti, prestanome. Come sparisco senza sparire

13 marzo 2021: Galassia HPoint. Sempre più difficile avere i soldi: si sommano le cause dei lavoratori

27 luglio 2021: Inchiesta HPoint. Venus: “Non c’è stato affitto di ramo d’azienda”

5 agosto 2021: Galassia HPoint: come fallisco senza fallire

9 aprile 2025: Inchiesta HPoint. Tra prestanome negati e viaggi alle Canarie

Si Cobas e CUB, trattativa sindacale: tutto da rifare. Lavoratori ancora appesi

Hotel Excelsior Gallia di Milano: ne abbiamo scritto qui, a novembre, in un’inchiesta che a breve avrà un seguito con un secondo articolo. In una rapida sintesi: a marzo l’hotel chiude a causa della prima ondata Covid-19 e gli 80 lavoratori, tra cameriere ai piani, facchini ecc. che vi lavorano come manodopera esterna in appalto – formalmente dipendenti della società Ho Group srl – rimangono a casa con circa 300 euro mensili di cassa integrazione come sola entrata. A luglio i tre soci di Ho Group (Attardo, Borriello e Monteleone – A, B e M per comodità), dopo aver proposto agli 80 lavoratori una conciliazione tombale – proposta che i lavoratori rifiutano – si rendono irreperibili; nel frattempo i lavoratori scoprono che i contributi non sono stati versati mentre la maternità non viene pagata, la malattia nemmeno, neanche i rimborsi 730. Nulla. Come abbiamo mostrato nell’inchiesta di novembre, A, B e M sono al centro di una galassia di coop e srl poco chiara e di vendite a prestanome ottantenni, ma non è questo il focus ora (lo sarà nell’articolo che uscirà a breve); qui la questione è l’appalto del Gallia e i lavoratori. L’hotel infatti riapre a fine ottobre 2020, affidando l’appalto a X* – una società vicina alla galassia di A, B e M. Si Cobas e CUB, quindi, iniziano a novembre una trattativa sindacale per fare assumere a X* i lavoratori di Ho Group legati al Gallia. Ed è qui che siamo, in questa intervista a Simonetta Sizzi di Si Cobas. Perché l’appalto è, di nuovo (!) passato di mano.

C’eravamo lasciati con l’appalto del Gallia in mano a X* e una negoziazione in corso per il passaggio dei dipendenti da Ho Group a X*. Cosa è successo?

Che il 30 dicembre il Gallia ha tolto l’appalto a X*. A noi sindacato è giunta voce, quindi il 2 gennaio abbiamo subito scritto a X* per avere conferma e X* ha confermato.

E chi ha l’appalto ora?

Papalini, una grossa azienda che lavora in altri hotel di lusso a Milano. L’abbiamo sentita e verbalmente si sono detti disposti a incontrarci per valutare l’accordo che stavamo firmando con X* e l’elenco dei dipendenti che era sul tavolo.

Quel che voglio puntualizzare è che in questa situazione, i punti chiave sono due. Innanzitutto Papalini non ha vinto una gara d’appalto. Il Gallia continua a dare appalti provvisori dicendo che poi farà una gara d’appalto, quindi la stessa Papalini dice: “Va bene, ci incontriamo, vediamo il vostro verbale di accordo, ma non è detto che quando ci sarà una gara d’appalto la vincerò io, quindi non è detto che in futuro ci sarò io”. Quindi questo continuo giochetto da parte del Gallia di affidare appalti provvisori per poco tempo vanifica tutti i nostri sforzi di accordi: prima c’era Ho Group, poi X*, adesso Papalini…

Quindi anche X* aveva un appalto provvisorio?

Sembra di sì. E ora ce l’ha anche Papalini. E dopo aver cercato un accordo con X* ora lo cerchiamo con Papalini, e se poi la gara d’appalto non sarà vinta da Papalini si ricomincia tutto da capo. Di questa situazione è responsabile il Gallia – che, ricordo, dall’estate scorsa non ha mai nemmeno risposto alla nostra PEC, alle nostre richieste di vederci, neanche quando siamo andati in prefettura per chiedere un incontro. Il Gallia ha aperto, chiuso, riaperto… ha convenienza a fare appalti provvisori. Ma questo si traduce in lavoratori che vengono utilizzati qualche mese e poi rimangono a casa, e non va bene. Non si può cambiare appalto ogni quattro mesi!

Il problema di fondo è l’appalto di manodopera: questi lavoratori dovrebbero essere assunti direttamente dal Gallia, per come è strutturato il lavoro… (vedi inchiesta)

Esatto.

Ma non c’è l’obbligo di mantenere i dipendenti, con il cambio appalto?

In questo caso no, perché il CCNL Turismo non lo prevede; il passaggio diretto c’è nel Multiservizi. Se il contratto fosse stato Multiservizi non c’era bisogno di fare alcuna battaglia sindacale perché i lavoratori passavano per legge alla nuova impresa subentrante nell’appalto.

Quindi senza il passaggio obbligatorio, quando un appalto viene chiuso i lavoratori finiscono per strada. Il Gallia ha, legalmente, qualche responsabilità in solido con la società appaltatrice nei confronti dei dipendenti? Perché sappiamo che A, B e M, i tre soci di Ho Group, oltre a essere (formalmente) spariti, non hanno pagato maternità, permessi, ferie, contributi…

Ho Group non ha pagato neanche i rimborsi dei 730, siamo a questo punto. Ma no, il committente, quindi il Gallia, è responsabile solo per il TFR e la quattordicesima. E su quel piano ci si muove per avvocati. Sono due strade parallele: con gli avvocati per farsi dare il pregresso dovuto da Ho Group e/o dal Gallia, e la via sindacale per cercare di ricollocare i lavoratori.

Dicevi che i punti chiave sono due…

Sì. Il secondo è come ha agito X*. Abbiamo fatto tre incontri in presenza tra novembre e dicembre, con Y* (amministratore e proprietario al 70% di X*, n.d.a.), Laura Villa (impiegata amministrativa di X*, n.d.a.) e il loro avvocato, fino ad arrivare al 23 dicembre quando eravamo a un passo dalla firma: beh, nessuno di loro in due mesi ha mai detto che avevano un appalto provvisorio. Ci è venuto il dubbio proprio il 23 dicembre, quando X* ci ha inviato l’accordo, non firmato come doveva invece essere, e con l’aggiunta di una frase: “Firmeremo solo se il Gallia confermerà l’appalto per 12 mesi”. Noi abbiamo tolto la frase e l’abbiamo rimandato, perché così non eravamo disposti a firmarlo, dopodiché non abbiamo più saputo nulla. A distanza di pochi giorni ci è arrivata la voce che il Gallia aveva tolto l’appalto a X*, dandolo a Papalini.

Cosa eravate riusciti a ottenere nell’accordo?

Al primo incontro conoscitivo avevamo chiarito di volere l’assunzione dei lavoratori Ho Group che erano collocati al Gallia, non appena l’albergo avesse pienamente riaperto, ovviamente – anche ora le camere occupate sono pochissime. Ci sono state discussioni, anche perché X* aveva spostato al Gallia i lavoratori in ‘esubero’ di altri appalti in altri alberghi (anch’essi chiusi o con poche camere impegnate) e perché aveva già dipendenti in cassa integrazione e quindi, per legge, non poteva assumerne di nuovi senza prima togliere dalla CIG gli altri; dunque, in sostanza, l’assunzione immediata era impensabile.

Poi c’è stata una forte discussione al secondo incontro, perché X* voleva inserire nell’assunzione il periodo di prova, e noi abbiamo detto categoricamente: no. Stiamo parlando di persone che lavorano al Gallia da quattro, cinque, sei anni, non hanno alcun bisogno di essere messi in prova. Chiaramente X* voleva il periodo di prova perché così, se un lavoratore avesse fatto cadere anche solo uno spillo, poteva essere licenziato. E devo aggiungere che Laura Villa è stata anche capace di dire che poiché i lavoratori non facevano nulla da marzo, potevano aver perso la mano: una totale mancanza di rispetto nei confronti dei lavoratori, della loro professionalità, e nel confronto del fatto che percependo una miseria di CIG, si danno eccome da fare per cercare di lavorare, altro che non fare nulla!

Oltre a questo, X* voleva decidere autonomamente chi reintegrare, e anche qui ci siamo opposti. Alla fine siamo riusciti a eliminare il periodo di prova e ad accordarci su una graduatoria per le assunzioni, compilata di comune accordo, in base all’anzianità. Dunque, alla fine, accordo raggiunto, pronti a firmare, siamo al 23 dicembre e salta tutto.

Di quanti lavoratori stiamo parlando? Ho Group al Gallia ne impiegava circa 80…

Iscritti Cub e Si Cobas ne sono rimasti 40, di cui 5 in maternità. Alcuni hanno trovato un altro lavoro, altri hanno preferito la disoccupazione. Non so quanti siano i lavoratori degli altri sindacati, anche se noi la trattativa la facevamo per tutti, ovviamente.

Stanno almeno prendendo la cassa integrazione?

Sì. È stata rinnovata fino al 30 novembre, e adesso c’è tempo fino al 31 gennaio per rinnovarla ancora. Speriamo che Ho Group la rinnovi, visto che la cassa Covid è interamente a carico dello Stato quindi non gli costa nulla.

E adesso che succede?

Aspettiamo di incontrarci con Papalini, gli abbiamo rappresentato l’urgenza; e torniamo a muoverci con delle iniziative.

Quindi presidi sotto il Gallia. Si riparte…

Sì. Anche se i lavoratori ora sono a pezzi perché eravamo a un passo dalla firma. Siamo in ballo da mesi, prima con Ho Group che propone un tombale e poi sparisce, poi con X* che porta avanti una trattativa facendoci solo perdere tempo, e il Gallia che neanche risponde. Ma continueremo a lottare.

CUB, Slai Cobas e Si Cobas hanno scritto una lettera aperta indirizzata a Regione Lombardia, Prefettura, Comune, Ispettorato e INPS di Milano sulla situazione dei lavoratori del settore alberghiero: denunciano l’esternalizzazione dei servizi, divenuta la norma negli ultimi quindici anni, i cambi appalti improvvisi, il lavoro a cottimo e la diffusione del CCNL Pulizie/Multiservizi in sostituzione dei CCNL del Turismo, con conseguente ribasso del 20% della retribuzione per i lavoratori. Il 15 gennaio saranno in presidio sotto la Prefettura con i lavoratori del settore alberghiero di Milano, chiedendo l’apertura di un tavolo permanente di confronto.

*Aggiornamento 7 marzo 2024: i nomi sono stati coperti e sostituiti con X* e Y* su richiesta di esercizio del diritto all’oblio; richiesta che Paginauno rispetta dal momento che i soggetti interessati sono risultati estranei alle procedure giudiziarie che hanno coinvolto le società del gruppo HPoint

Gli aggiornamenti dell’inchiesta

25 novembre 2020: Milano, hotel Gallia: chi c’è dietro gli appalti?

30 dicembre 2020: il Gallia toglie l’appalto a X*

28 gennaio 2021: HPoint/X*/Venus: coop, appalti, debiti, prestanome. Come sparisco senza sparire

13 marzo 2021: Galassia HPoint. Sempre più difficile avere i soldi: si sommano le cause dei lavoratori

16 luglio 2021: Si Cobas e CUB sono riusciti a sottoscrivere un accordo con l’azienda Papalini a cui l’hotel Gallia ha affidato l’appalto per i prossimi tre anni. I lavoratori sono stati riassunti da Papalini, con il riconoscimento delle condizioni contrattuali ed economiche precedenti, mantenendo il tempo indeterminato, i livelli e i parametri contrattuali, con armonizzazione migliorativa al CCNL Turismo

27 luglio 2021: Inchiesta HPoint. Venus: “Non c’è stato affitto di ramo d’azienda”

5 agosto 2021: Galassia HPoint: come fallisco senza fallire

9 aprile 2025: Inchiesta HPoint. Tra prestanome negati e viaggi alle Canarie

• (Paginauno n. 70, dicembre 2020 – gennaio 2021)

• (pubblicato online il 25 novembre 2020)

Lavoro a cottimo, titolari di imprese che spariscono e prestanome che compaiono, lavoratori lasciati nel nulla

Questa storia nasce tra i corridoi dello storico Excelsior Gallia di Milano, hotel extra lusso che si affaccia su piazza Duca d’Aosta, davanti alla Stazione Centrale. Il listino prezzi dell’albergo – base d’appoggio privilegiata da molte celebrities – parte dai 330 euro a camera fino ad arrivare a 1.000, per non parlare della Katara Royal Suite, 1.000 metri quadrati di sfarzo a 20.000 euro a notte. Ebbene: il Gallia appalta la pulizia delle 235 camere a un’impresa esterna, la Ho Group srl, pagando i lavoratori, di fatto, a cottimo. A marzo, con la prima ondata di Covid-19 e il successivo lockdown, l’hotel chiude e gli 80 lavoratori rimangono a casa. L’appalto salta, i proprietari di Ho Group – al centro di un intricato giro di società srl, che vedremo – spariscono (forse…), lasciando gli 80 lavoratori nel nulla, e il 26 ottobre il Gallia riapre affidando l’appalto a un’altra impresa. Ma qui, la vicenda si fa ancora più incredibile…

Il lusso del cottimo

Maria (nome di fantasia, a garanzia dell’anonimato) è nata in un paesino del Sudamerica, e da qualche anno lavora come cameriera ai piani tra le stanze del Gallia. Il suo datore di lavoro, però, tuttora è Ho Group, con cui ha un contratto a tempo indeterminato. “Abbiamo un normale contratto a ore”, spiega Maria, “ma è risaputo che negli hotel non ti pagano mai a ore, ti pagano a stanze. Quindi se noi impieghiamo otto ore per pulire cinque camere, veniamo pagate il tempo assegnato per le cinque camere: per le suite ti danno 55 minuti, per tutte le altre 42. Che la camera sia sporca, pulita, che sia come sia, abbiamo 42 minuti. Tutto il tempo in più non ci viene pagato. Ci sono persone che rimangono in hotel anche undici ore ma vengono pagate otto. Perché 42 minuti non sono mai sufficienti, neanche per la camera più piccola, a meno che il cliente non sia uno di quelli che viaggia per lavoro, che dorme e appoggia le sue cose e niente altro: in questo caso ci mettiamo 40 minuti”.

L’appalto è fittizio, in quanto la gestione del servizio è solo formalmente affidata in autonomia alla società esterna. Racconta Maria: “È l’hotel che stabilisce la tempistica per la pulizia e la comunica a Ho Group: se per tagliare i costi il Gallia decide: «Da domani questa camera sono dieci minuti in meno», noi dobbiamo arrangiarci e cercare di stare dentro questi termini”. Lavoro a cottimo perché, di fatto, ai fini della retribuzione in busta paga viene conteggiato solo il tempo prestabilito per la pulizia della camera, escludendo i momenti ‘morti’: “Il tempo che impiego ad arrivare ai piani non mi viene pagato, il tempo per riempire il carrello con le lenzuola, gli asciugamani, i bagnoschiuma e tutto il resto non mi viene pagato, neanche per il passaggio tra una camera e l’altra vengo pagata”. Non solo. “Quando finiamo una camera” continua, “arriva il nostro supervisore a ispezionarla, dopodiché passa a controllare anche la governante dell’hotel Gallia, e se la stanza presenta qualche difetto viene segnalato a Ho Group che quella camera non gli verrà pagata. Magari noi ci abbiamo messo un’ora a pulirla e manca una penna, e l’hotel Gallia non paga. Poi però mette la penna e assegna la camera a un cliente, ovviamente, e noi ci ritroviamo un’ora di lavoro non pagata per una penna, per una cravatta non piegata o una ciabatta non allineata bene. Mi è successo personalmente, non sto scherzando”.

La convenienza del Gallia nell’appaltare la pulizia delle camere a una società esterna è evidente: meglio avere manodopera a cottimo piuttosto che lavoratori assunti direttamente con un normale contratto a paga oraria. Una pratica non certo nuova, in tanti settori e non solo in quello alberghiero – dalla logistica alla manifattura – e che ha visto proliferare il mondo delle cooperative e delle srl. Una pratica che permette al committente – l’hotel, in questo caso – anche di utilizzare personale qualificato senza farsi carico di nulla: non solo ferie, permessi, malattia, infortuni, maternità ecc. non lo riguardano, ma nemmeno i licenziamenti o l’accesso alla cassa integrazione. Nel momento in cui non ha più necessità dei lavoratori, infatti, al committente basta sospendere o chiudere l’appalto, oppure chiedere alla società esterna meno personale. Esattamente ciò che ha fatto il Gallia a marzo scorso: causa Covid l’hotel ha chiuso, e da quel momento le vicissitudini dei lavoratori non lo hanno riguardato. ‘Non sono alle mie dipendenze’, ha sempre risposto l’albergo alla richiesta del sindacato di un incontro per risolvere una situazione che, come vedremo, si è rivelata particolarmente intricata.

Questo è il Gallia, quindi: camere da 1.000 euro a notte da una parte, lavoratori a cottimo dall’altra.

Sai quello che perdi, non sai chi ti ritrovi

Il 26 ottobre il Gallia riapre le porte. Maria, come abbiamo visto, ha in mano un contratto a tempo indeterminato con Ho Group ‘presso il Gallia’, così è scritto, ma non viene richiamata a lavorare. “Si sa che il Gallia ha preso lavoratori da altri alberghi”, ci racconta il 24 ottobre Simonetta Sizzi, rappresentante sindacale Si Cobas che sta seguendo in prima persona l’evolversi della situazione, “mentre tutte le lavoratrici e i lavoratori di Ho Group presso l’hotel Gallia sono in cassa integrazione da marzo. Con Ho Group ci siamo incontrati a luglio e ci hanno detto di aver perso l’appalto, che era subentrata un’altra società, la X*, con la quale non siamo riusciti ad avviare un confronto né ha mai risposto alle nostre PEC. Tutto questo è avvenuto senza avvisare i sindacati e soprattutto escludendo 80 lavoratori”. Il Si Cobas ha avanzato “varie richieste di incontri in prefettura a cui né Ho Group né il Gallia si sono presentati. Ho Group è proprio sparita, nel senso che il responsabile legale non si sa che fine abbia fatto” conclude Simonetta Sizzi.

Torniamo allo scorso luglio, precisamente al 17 luglio, poco prima che gli 80 lavoratori perdessero le tracce del loro datore di lavoro: “Ho Group ci ha fatto chiamare, dicendoci: «Guardate, noi non abbiamo soldi, non abbiamo neanche l’appalto, non abbiamo niente ma vi vogliamo bene»” racconta Maria, “hanno detto tante belle parole e di essere preoccupati per noi, e ci hanno proposto di firmare una conciliazione tombale: volevano che ci licenziassimo, dicevano che così avremmo preso la disoccupazione, promettendoci che avremmo avuto la nostra liquidazione a partire da gennaio 2021, perché in quel momento non avevano soldi”. Questa non era però l’unica promessa messa sul tavolo. “Alcune ragazze hanno firmato l’accordo” continua Maria, “e anche un foglio su cui era scritto che se una certa X* avesse preso l’appalto con il Gallia, le avrebbero richiamate a lavorare a settembre. Erano convinte di aver fatto bene, appunto perché così prendevano la disoccupazione, visto che la cassa integrazione per noi è bassissima. Ma il Gallia ha riaperto e nessuna delle ragazze che ha firmato il tombale è stata richiamata”.

“Praticamente le hanno costrette” sottolinea Simonetta Sizzi, “non hanno neanche fatto leggere quello che stavano firmando: le hanno chiamate da un giorno all’altro e hanno detto: «Firma oppure non sarai più riassunta». Ho Group non ha pagato neanche la maternità a tre lavoratrici: sembra che non abbia pagato contributi o altre cose…”

Insomma, che fine ha fatto Ho Group?

A, B, M

Sauro Anceschi è nato in un paesino dell’Emilia Romagna nel lontano 1934 e dopo anni vissuti in mezzo ai cantieri edili (con la Anceschi strutture srl), nei magazzini del commercio all’ingrosso di materiali edilizi (IAMA Solutions srl), negli stabilimenti delle fabbriche di rubinetti e valvole (M.M.V.I. srl) e strutture metalliche (A.G.S. snc di Anceschi e Proserpi), nell’elaborazione dati (Suoni srl) e dopo una capatina a Londra (E.Net srl) e una in Slovacchia (Lumenor s.r.o.), decide di reinventarsi nel mondo dell’hotel outsourcing. È il 24 luglio 2020 quando Anceschi sbarca a Milano, acquista la quota maggiore (34%) di Ho Group e si addentra nella giungla delle esternalizzazioni dei servizi alberghieri; lo accompagnano in questa nuova sfida l’esperienza di Djambasova Jecova Snejanca (classe 1946) e Debout Claudine (classe 1943), che entrano in società con il 33% a testa.

Veniamo alla controparte delle tre acquisizioni: Anceschi ha acquistato le quote da François Attardo, Djambasova da Giovanni Borriello e Debout da Vincenzo Monteleone. Attardo, Borriello e Monteleone sono i nomi ricorrenti di una galassia di srl di cui posseggono quote e/o nelle quali ricoprono o hanno ricoperto diverse cariche. La galassia è talmente intricata che, solo per le società che qui ci interessano, occorre ricorrere a mappe concettuali per raccapezzarsi, mentre rimandiamo a una tabella in coda all’articolo per un elenco storico delle varie imprese facenti capo ai tre attivi imprenditori. Qui cerchiamo di semplificare.

Nel 2013 Attardo, Borriello e Monteleone sono i tre soci di Ho Group; contemporaneamente sono anche i soci unici di altre tre società: Attardo per la AMB Group srl, Borriello per la BMA Team srl e Monteleone per la MBA Jobs srl. Ho Group e le tre società possiedono rispettivamente il 96% e, ciascuna delle tre, l’1% di HPoint Scarl (società consortile a responsabilità limitata); di conseguenza Attardo, Borriello e Monteleone possiedono anche il 99% di HPoint. Questo fino al 24 luglio, quando vendono ad Anceschi (e alle due compagne di avventura) non solo Ho Group ma anche AMB, BMA e MBA, e quindi anche HPoint.

Nel mezzo dell’estate ritroviamo perciò la galassia di società attiva nell’hotel outsourcing non più in mano a A, B e M ma al signor Anceschi – 86 anni, che diviene presidente del CdA di tutte le imprese – e alle relative socie – di 77 e 74 anni. Sorge spontaneo, a questo punto, chiedersi se non siamo davanti a tre prestanome – ne hanno tutta l’aria – dietro cui ancora si muovono Attardo, Borriello e Monteleone, senza nulla rischiare – visto che pare non abbiano pagato nemmeno i contributi. Oppure, è altrettanto lecito chiedersi se la mossa non sia il primo passo verso la dichiarazione di fallimento di Ho Group, che lascerebbe 80 lavoratori nel nulla. Si trascinerebbe dietro anche HPoint? E AMB (92 dipendenti al 30 giugno 2020, secondo i dati del Registro imprese)? E BMA (41 dipendenti)? E MBA (21 dipendenti)?

C’è un’altra questione, poi: questa X* nominata a luglio, chi è?

Non i due e neanche i tre, ma il quarto vien da te

X* spa è un’impresa costituita nel 2018, attiva dal 29 luglio 2020, che fa capo a Y* – amministratore e socio unico di K* srl, che dal 1° luglio scorso detiene il 70% di X*. Dopo l’ennesimo presidio del Si Cobas e dei lavoratori davanti al Gallia, il 29 ottobre, proprio Y* ha accettato di incontrare il sindacato. Ha affermato che X* ha preso l’appalto del Gallia per la pulizia delle camere e ha proposto lo stesso schema messo sul tavolo a luglio da Ho Group: i lavoratori dovrebbero licenziarsi da Ho Group, così X* potrebbe assumerli. Da noi contattato telefonicamente, Y* ha affermato di stare facendo tutto quanto in suo potere “per risolvere la situazione nel modo migliore possibile” e salvaguardare “l’occupazione per tutti”, nonostante il momento critico che vivono gli alberghi; ha affermato che X* non ha alcun legame con Ho Group; ha affermato di conoscere Attardo, Borriello e Monteleone ma di non avere legami con loro (“tante persone si conoscono in questo mondo…”, dice Y*); ha affermato in particolare, su nostra domanda, di non avere legami con Borriello.

Davvero X* è altra cosa rispetto a Ho Group, o siamo ancora davanti al gioco delle tre carte? Facciamo un passo indietro e torniamo ai nostri A, B e M. Nel 2018 i tre sono soci in HPoint srl – un’altra società, non HPoint Scarl che abbiamo già incontrato –; il 1° luglio 2020 la società cambia nome e forma giuridica e diviene la nostra X*. Y* al telefono conferma infatti di aver “rilevato” la società ma ribadisce che una nuova impresa, ricapitalizzata e senza legami con la galassia A, B e M. Eppure punti di contatto ce ne sono altri.

Nel 2019, Attardo, Borriello e Monteleone possiedono ciascuno il 31% di Semplice Service srl, e il restante 7% è in mano a Z* la quale, stando al suo profilo Linkedin, da marzo 2015 ricopre anche il ruolo di responsabile amministrativo di HPoint Scarl (società ora in mano ad Anceschi, Djambasova e Debout); e il 1° luglio 2020, Z* è divenuta anche proprietaria del 30% di X*.

In aggiunta, Y* siede nel CdA di Iron srl, società attualmente inattiva e nella quale Borriello è presidente, situazione confermata dallo stesso Y* al telefono.

Unisci i puntini

Facciamo il punto: A, B e M il 1° luglio 2020 vendono HPoint srl a Y* e Z*, i quali la trasformano in X* e contestualmente, stando al Registro imprese, ne modificano il codice Ateco e l’attività prevalente, che passa da “servizi di disinfestazione e sanificazione” a “corsi di formazione e aggiornamento professionale”; il 17 luglio avviene l’incontro tra Ho Group e i lavoratori con la proposta di conciliazione, e in rappresentanza di Ho Group, racconta Maria, si presentano Borriello e Attardo: sono loro a proporre il tombale e a parlare dell’entrata in scena di X* come impresa titolare di un nuovo appalto con l’hotel Gallia. Certo, è quantomeno singolare che due settimane dopo aver venduto la società, Borriello e Attardo se ne facciano portavoce: a che titolo lo fanno se, come ci ha detto Y*, X* è una società rilevata, ricapitalizzata e non ha alcun legame con A, B e M? Anomalo anche che un’impresa con un codice Ateco per corsi di formazione, divenga titolare di un appalto di pulizie presso un albergo. Comunque sia, quasi tutti i lavoratori rifiutano di firmare la conciliazione tombale e rimangono dunque dipendenti di Ho Group. E il 24 luglio A, B e M vendono Ho Group e le tre società AMB, BMA e MBA (e dunque anche HPoint Scarl) a un uomo di 86 anni, il signor Anceschi, e a due donne rispettivamente di 74 anni (Djambasova) e 77 anni (Debout). Segue il silenzio.

Attardo, Borriello e Monteleone da quel momento risultano irreperibili. Da marzo a settembre, 80 lavoratori possono fare affidamento, con due mensilità di ritardo, solo su una cassa integrazione di circa 300 euro al mese, come dimostrano le buste paga di Maria. “La CIG è scaduta a settembre e non l’hanno rinnovata: ora non prendiamo nulla. Ci sono ragazze in maternità che da giugno non vengono pagate, e l’Inps ha detto che non può far nulla perché secondo loro questi soldi li hanno già dati, sono già stati conguagliati da Ho Group. Abbiamo chiamato i numeri di telefono di Ho Group, abbiamo provato con le email, siamo andati al loro indirizzo ed è chiuso… zero totale”.

Infine, ecco che sul finire di ottobre compare Y* con la X*: afferma di avere l’appalto del Gallia e chiede ai lavoratori di licenziarsi da Ho Group con la promessa di riassumerli in X*. La stessa promessa fatta a luglio da Borriello e Attardo.

Ma “ora che Ho Group è sparita, i soldi che ci deve dove andiamo a prenderli?” chiede Maria. Una domanda che andrebbe posta al signor Anceschi, new entry dell’hôtellerie di lusso (ci abbiamo provato, ma è stato impossibile rintracciarlo). O, perché no, a Y* e Z*, new entry al Gallia. O direttamente al Gallia, committente dell’appalto. O potrebbe essere, chissà, che la risposta ce l’abbiano solamente Attardo, Borriello e Monteleone se solo non fossero spariti nel nulla, in un posto lontano lontano. Ma che forse è più vicino di quello che sembra.

* Aggiornamento del 7 marzo 2024: i nomi sono stati coperti e sostituiti con X*, Y*, Z* e K* su richiesta di esercizio del diritto all’oblio; richiesta che Paginauno rispetta dal momento che i soggetti interessati sono risultati estranei alle procedure giudiziarie che hanno coinvolto le società del gruppo HPoint

Gli aggiornamenti dell’inchiesta

30 dicembre 2020: il Gallia toglie l’appalto a X*

28 gennaio 2021: HPoint/X*/Venus: coop, appalti, debiti, prestanome. Come sparisco senza sparire

13 marzo 2021: Galassia HPoint. Sempre più difficile avere i soldi: si sommano le cause dei lavoratori

27 luglio 2021: Inchiesta HPoint. Venus: “Non c’è stato affitto di ramo d’azienda”

5 agosto 2021: Galassia HPoint: come fallisco senza fallire

9 aprile 2025: Inchiesta HPoint. Tra prestanome negati e viaggi alle Canarie

• (Paginauno n. 70, dicembre 2020 – gennaio 2021)

• (pubblicato online il 25 novembre 2020)

Lavoro a cottimo, titolari di imprese che spariscono e prestanome che compaiono, lavoratori lasciati nel nulla

Questa storia nasce tra i corridoi dello storico Excelsior Gallia di Milano, hotel extra lusso che si affaccia su piazza Duca d’Aosta, davanti alla Stazione Centrale. Il listino prezzi dell’albergo – base d’appoggio privilegiata da molte celebrities – parte dai 330 euro a camera fino ad arrivare a 1.000, per non parlare della Katara Royal Suite, 1.000 metri quadrati di sfarzo a 20.000 euro a notte. Ebbene: il Gallia appalta la pulizia delle 235 camere a un’impresa esterna, la Ho Group srl, pagando i lavoratori, di fatto, a cottimo. A marzo, con la prima ondata di Covid-19 e il successivo lockdown, l’hotel chiude e gli 80 lavoratori rimangono a casa. L’appalto salta, i proprietari di Ho Group – al centro di un intricato giro di società srl, che vedremo – spariscono (forse…), lasciando gli 80 lavoratori nel nulla, e il 26 ottobre il Gallia riapre affidando l’appalto a un’altra impresa. Ma qui, la vicenda si fa ancora più incredibile…

Il lusso del cottimo

Maria (nome di fantasia, a garanzia dell’anonimato) è nata in un paesino del Sudamerica, e da qualche anno lavora come cameriera ai piani tra le stanze del Gallia. Il suo datore di lavoro, però, tuttora è Ho Group, con cui ha un contratto a tempo indeterminato. “Abbiamo un normale contratto a ore”, spiega Maria, “ma è risaputo che negli hotel non ti pagano mai a ore, ti pagano a stanze. Quindi se noi impieghiamo otto ore per pulire cinque camere, veniamo pagate il tempo assegnato per le cinque camere: per le suite ti danno 55 minuti, per tutte le altre 42. Che la camera sia sporca, pulita, che sia come sia, abbiamo 42 minuti. Tutto il tempo in più non ci viene pagato. Ci sono persone che rimangono in hotel anche undici ore ma vengono pagate otto. Perché 42 minuti non sono mai sufficienti, neanche per la camera più piccola, a meno che il cliente non sia uno di quelli che viaggia per lavoro, che dorme e appoggia le sue cose e niente altro: in questo caso ci mettiamo 40 minuti”.

L’appalto è fittizio, in quanto la gestione del servizio è solo formalmente affidata in autonomia alla società esterna. Racconta Maria: “È l’hotel che stabilisce la tempistica per la pulizia e la comunica a Ho Group: se per tagliare i costi il Gallia decide: «Da domani questa camera sono dieci minuti in meno», noi dobbiamo arrangiarci e cercare di stare dentro questi termini”. Lavoro a cottimo perché, di fatto, ai fini della retribuzione in busta paga viene conteggiato solo il tempo prestabilito per la pulizia della camera, escludendo i momenti ‘morti’: “Il tempo che impiego ad arrivare ai piani non mi viene pagato, il tempo per riempire il carrello con le lenzuola, gli asciugamani, i bagnoschiuma e tutto il resto non mi viene pagato, neanche per il passaggio tra una camera e l’altra vengo pagata”. Non solo. “Quando finiamo una camera” continua, “arriva il nostro supervisore a ispezionarla, dopodiché passa a controllare anche la governante dell’hotel Gallia, e se la stanza presenta qualche difetto viene segnalato a Ho Group che quella camera non gli verrà pagata. Magari noi ci abbiamo messo un’ora a pulirla e manca una penna, e l’hotel Gallia non paga. Poi però mette la penna e assegna la camera a un cliente, ovviamente, e noi ci ritroviamo un’ora di lavoro non pagata per una penna, per una cravatta non piegata o una ciabatta non allineata bene. Mi è successo personalmente, non sto scherzando”.

La convenienza del Gallia nell’appaltare la pulizia delle camere a una società esterna è evidente: meglio avere manodopera a cottimo piuttosto che lavoratori assunti direttamente con un normale contratto a paga oraria. Una pratica non certo nuova, in tanti settori e non solo in quello alberghiero – dalla logistica alla manifattura – e che ha visto proliferare il mondo delle cooperative e delle srl. Una pratica che permette al committente – l’hotel, in questo caso – anche di utilizzare personale qualificato senza farsi carico di nulla: non solo ferie, permessi, malattia, infortuni, maternità ecc. non lo riguardano, ma nemmeno i licenziamenti o l’accesso alla cassa integrazione. Nel momento in cui non ha più necessità dei lavoratori, infatti, al committente basta sospendere o chiudere l’appalto, oppure chiedere alla società esterna meno personale. Esattamente ciò che ha fatto il Gallia a marzo scorso: causa Covid l’hotel ha chiuso, e da quel momento le vicissitudini dei lavoratori non lo hanno riguardato. ‘Non sono alle mie dipendenze’, ha sempre risposto l’albergo alla richiesta del sindacato di un incontro per risolvere una situazione che, come vedremo, si è rivelata particolarmente intricata.

Questo è il Gallia, quindi: camere da 1.000 euro a notte da una parte, lavoratori a cottimo dall’altra.

Sai quello che perdi, non sai chi ti ritrovi

Il 26 ottobre il Gallia riapre le porte. Maria, come abbiamo visto, ha in mano un contratto a tempo indeterminato con Ho Group ‘presso il Gallia’, così è scritto, ma non viene richiamata a lavorare. “Si sa che il Gallia ha preso lavoratori da altri alberghi”, ci racconta il 24 ottobre Simonetta Sizzi, rappresentante sindacale Si Cobas che sta seguendo in prima persona l’evolversi della situazione, “mentre tutte le lavoratrici e i lavoratori di Ho Group presso l’hotel Gallia sono in cassa integrazione da marzo. Con Ho Group ci siamo incontrati a luglio e ci hanno detto di aver perso l’appalto, che era subentrata un’altra società, la X*, con la quale non siamo riusciti ad avviare un confronto né ha mai risposto alle nostre PEC. Tutto questo è avvenuto senza avvisare i sindacati e soprattutto escludendo 80 lavoratori”. Il Si Cobas ha avanzato “varie richieste di incontri in prefettura a cui né Ho Group né il Gallia si sono presentati. Ho Group è proprio sparita, nel senso che il responsabile legale non si sa che fine abbia fatto” conclude Simonetta Sizzi.

Torniamo allo scorso luglio, precisamente al 17 luglio, poco prima che gli 80 lavoratori perdessero le tracce del loro datore di lavoro: “Ho Group ci ha fatto chiamare, dicendoci: «Guardate, noi non abbiamo soldi, non abbiamo neanche l’appalto, non abbiamo niente ma vi vogliamo bene»” racconta Maria, “hanno detto tante belle parole e di essere preoccupati per noi, e ci hanno proposto di firmare una conciliazione tombale: volevano che ci licenziassimo, dicevano che così avremmo preso la disoccupazione, promettendoci che avremmo avuto la nostra liquidazione a partire da gennaio 2021, perché in quel momento non avevano soldi”. Questa non era però l’unica promessa messa sul tavolo. “Alcune ragazze hanno firmato l’accordo” continua Maria, “e anche un foglio su cui era scritto che se una certa X* avesse preso l’appalto con il Gallia, le avrebbero richiamate a lavorare a settembre. Erano convinte di aver fatto bene, appunto perché così prendevano la disoccupazione, visto che la cassa integrazione per noi è bassissima. Ma il Gallia ha riaperto e nessuna delle ragazze che ha firmato il tombale è stata richiamata”.

“Praticamente le hanno costrette” sottolinea Simonetta Sizzi, “non hanno neanche fatto leggere quello che stavano firmando: le hanno chiamate da un giorno all’altro e hanno detto: «Firma oppure non sarai più riassunta». Ho Group non ha pagato neanche la maternità a tre lavoratrici: sembra che non abbia pagato contributi o altre cose…”

Insomma, che fine ha fatto Ho Group?

A, B, M

Sauro Anceschi è nato in un paesino dell’Emilia Romagna nel lontano 1934 e dopo anni vissuti in mezzo ai cantieri edili (con la Anceschi strutture srl), nei magazzini del commercio all’ingrosso di materiali edilizi (IAMA Solutions srl), negli stabilimenti delle fabbriche di rubinetti e valvole (M.M.V.I. srl) e strutture metalliche (A.G.S. snc di Anceschi e Proserpi), nell’elaborazione dati (Suoni srl) e dopo una capatina a Londra (E.Net srl) e una in Slovacchia (Lumenor s.r.o.), decide di reinventarsi nel mondo dell’hotel outsourcing. È il 24 luglio 2020 quando Anceschi sbarca a Milano, acquista la quota maggiore (34%) di Ho Group e si addentra nella giungla delle esternalizzazioni dei servizi alberghieri; lo accompagnano in questa nuova sfida l’esperienza di Djambasova Jecova Snejanca (classe 1946) e Debout Claudine (classe 1943), che entrano in società con il 33% a testa.

Veniamo alla controparte delle tre acquisizioni: Anceschi ha acquistato le quote da François Attardo, Djambasova da Giovanni Borriello e Debout da Vincenzo Monteleone. Attardo, Borriello e Monteleone sono i nomi ricorrenti di una galassia di srl di cui posseggono quote e/o nelle quali ricoprono o hanno ricoperto diverse cariche. La galassia è talmente intricata che, solo per le società che qui ci interessano, occorre ricorrere a mappe concettuali per raccapezzarsi, mentre rimandiamo a una tabella in coda all’articolo per un elenco storico delle varie imprese facenti capo ai tre attivi imprenditori. Qui cerchiamo di semplificare.

Nel 2013 Attardo, Borriello e Monteleone sono i tre soci di Ho Group; contemporaneamente sono anche i soci unici di altre tre società: Attardo per la AMB Group srl, Borriello per la BMA Team srl e Monteleone per la MBA Jobs srl. Ho Group e le tre società possiedono rispettivamente il 96% e, ciascuna delle tre, l’1% di HPoint Scarl (società consortile a responsabilità limitata); di conseguenza Attardo, Borriello e Monteleone possiedono anche il 99% di HPoint. Questo fino al 24 luglio, quando vendono ad Anceschi (e alle due compagne di avventura) non solo Ho Group ma anche AMB, BMA e MBA, e quindi anche HPoint.

Nel mezzo dell’estate ritroviamo perciò la galassia di società attiva nell’hotel outsourcing non più in mano a A, B e M ma al signor Anceschi – 86 anni, che diviene presidente del CdA di tutte le imprese – e alle relative socie – di 77 e 74 anni. Sorge spontaneo, a questo punto, chiedersi se non siamo davanti a tre prestanome – ne hanno tutta l’aria – dietro cui ancora si muovono Attardo, Borriello e Monteleone, senza nulla rischiare – visto che pare non abbiano pagato nemmeno i contributi. Oppure, è altrettanto lecito chiedersi se la mossa non sia il primo passo verso la dichiarazione di fallimento di Ho Group, che lascerebbe 80 lavoratori nel nulla. Si trascinerebbe dietro anche HPoint? E AMB (92 dipendenti al 30 giugno 2020, secondo i dati del Registro imprese)? E BMA (41 dipendenti)? E MBA (21 dipendenti)?

C’è un’altra questione, poi: questa X* nominata a luglio, chi è?

Non i due e neanche i tre, ma il quarto vien da te

X* spa è un’impresa costituita nel 2018, attiva dal 29 luglio 2020, che fa capo a Y* – amministratore e socio unico di K* srl, che dal 1° luglio scorso detiene il 70% di X*. Dopo l’ennesimo presidio del Si Cobas e dei lavoratori davanti al Gallia, il 29 ottobre, proprio Y* ha accettato di incontrare il sindacato. Ha affermato che X* ha preso l’appalto del Gallia per la pulizia delle camere e ha proposto lo stesso schema messo sul tavolo a luglio da Ho Group: i lavoratori dovrebbero licenziarsi da Ho Group, così X* potrebbe assumerli. Da noi contattato telefonicamente, Y* ha affermato di stare facendo tutto quanto in suo potere “per risolvere la situazione nel modo migliore possibile” e salvaguardare “l’occupazione per tutti”, nonostante il momento critico che vivono gli alberghi; ha affermato che X* non ha alcun legame con Ho Group; ha affermato di conoscere Attardo, Borriello e Monteleone ma di non avere legami con loro (“tante persone si conoscono in questo mondo…”, dice Y*); ha affermato in particolare, su nostra domanda, di non avere legami con Borriello.

Davvero X* è altra cosa rispetto a Ho Group, o siamo ancora davanti al gioco delle tre carte? Facciamo un passo indietro e torniamo ai nostri A, B e M. Nel 2018 i tre sono soci in HPoint srl – un’altra società, non HPoint Scarl che abbiamo già incontrato –; il 1° luglio 2020 la società cambia nome e forma giuridica e diviene la nostra X*. Y* al telefono conferma infatti di aver “rilevato” la società ma ribadisce che una nuova impresa, ricapitalizzata e senza legami con la galassia A, B e M. Eppure punti di contatto ce ne sono altri.

Nel 2019, Attardo, Borriello e Monteleone possiedono ciascuno il 31% di Semplice Service srl, e il restante 7% è in mano a Z* la quale, stando al suo profilo Linkedin, da marzo 2015 ricopre anche il ruolo di responsabile amministrativo di HPoint Scarl (società ora in mano ad Anceschi, Djambasova e Debout); e il 1° luglio 2020, Z* è divenuta anche proprietaria del 30% di X*.

In aggiunta, Y* siede nel CdA di Iron srl, società attualmente inattiva e nella quale Borriello è presidente, situazione confermata dallo stesso Y* al telefono.

Unisci i puntini

Facciamo il punto: A, B e M il 1° luglio 2020 vendono HPoint srl a Y* e Z*, i quali la trasformano in X* e contestualmente, stando al Registro imprese, ne modificano il codice Ateco e l’attività prevalente, che passa da “servizi di disinfestazione e sanificazione” a “corsi di formazione e aggiornamento professionale”; il 17 luglio avviene l’incontro tra Ho Group e i lavoratori con la proposta di conciliazione, e in rappresentanza di Ho Group, racconta Maria, si presentano Borriello e Attardo: sono loro a proporre il tombale e a parlare dell’entrata in scena di X* come impresa titolare di un nuovo appalto con l’hotel Gallia. Certo, è quantomeno singolare che due settimane dopo aver venduto la società, Borriello e Attardo se ne facciano portavoce: a che titolo lo fanno se, come ci ha detto Y*, X* è una società rilevata, ricapitalizzata e non ha alcun legame con A, B e M? Anomalo anche che un’impresa con un codice Ateco per corsi di formazione, divenga titolare di un appalto di pulizie presso un albergo. Comunque sia, quasi tutti i lavoratori rifiutano di firmare la conciliazione tombale e rimangono dunque dipendenti di Ho Group. E il 24 luglio A, B e M vendono Ho Group e le tre società AMB, BMA e MBA (e dunque anche HPoint Scarl) a un uomo di 86 anni, il signor Anceschi, e a due donne rispettivamente di 74 anni (Djambasova) e 77 anni (Debout). Segue il silenzio.

Attardo, Borriello e Monteleone da quel momento risultano irreperibili. Da marzo a settembre, 80 lavoratori possono fare affidamento, con due mensilità di ritardo, solo su una cassa integrazione di circa 300 euro al mese, come dimostrano le buste paga di Maria. “La CIG è scaduta a settembre e non l’hanno rinnovata: ora non prendiamo nulla. Ci sono ragazze in maternità che da giugno non vengono pagate, e l’Inps ha detto che non può far nulla perché secondo loro questi soldi li hanno già dati, sono già stati conguagliati da Ho Group. Abbiamo chiamato i numeri di telefono di Ho Group, abbiamo provato con le email, siamo andati al loro indirizzo ed è chiuso… zero totale”.

Infine, ecco che sul finire di ottobre compare Y* con la X*: afferma di avere l’appalto del Gallia e chiede ai lavoratori di licenziarsi da Ho Group con la promessa di riassumerli in X*. La stessa promessa fatta a luglio da Borriello e Attardo.

Ma “ora che Ho Group è sparita, i soldi che ci deve dove andiamo a prenderli?” chiede Maria. Una domanda che andrebbe posta al signor Anceschi, new entry dell’hôtellerie di lusso (ci abbiamo provato, ma è stato impossibile rintracciarlo). O, perché no, a Y* e Z*, new entry al Gallia. O direttamente al Gallia, committente dell’appalto. O potrebbe essere, chissà, che la risposta ce l’abbiano solamente Attardo, Borriello e Monteleone se solo non fossero spariti nel nulla, in un posto lontano lontano. Ma che forse è più vicino di quello che sembra.

* Aggiornamento del 7 marzo 2024: i nomi sono stati coperti e sostituiti con X*, Y*, Z* e K* su richiesta di esercizio del diritto all’oblio; richiesta che Paginauno rispetta dal momento che i soggetti interessati sono risultati estranei alle procedure giudiziarie che hanno coinvolto le società del gruppo HPoint

Gli aggiornamenti dell’inchiesta

30 dicembre 2020: il Gallia toglie l’appalto a X*

28 gennaio 2021: HPoint/X*/Venus: coop, appalti, debiti, prestanome. Come sparisco senza sparire

13 marzo 2021: Galassia HPoint. Sempre più difficile avere i soldi: si sommano le cause dei lavoratori

27 luglio 2021: Inchiesta HPoint. Venus: “Non c’è stato affitto di ramo d’azienda”

5 agosto 2021: Galassia HPoint: come fallisco senza fallire

9 aprile 2025: Inchiesta HPoint. Tra prestanome negati e viaggi alle Canarie